电商业务是内部自制还是外包？从课题出发，探讨“区分内部自制与外部利用的思路和视角”

林

首先，我想回顾一下人们对“内部化”这一概念的误解。

提到内部化，人们往往误以为是指扩大广告运营、制作和开发等自身可覆盖的范围，这虽部分正确，但我们真正想传达的并非本质所在。真正重要的是建立能够由公司内部进行思考和判断的状态，无论是委托外部合作伙伴还是利用AI。

• 委托什么内容
• 如何定义成果
• 是否应接受提案

如果公司内部缺乏判断这些事项的能力，最终结果往往是全盘外包。本次我们将围绕“电商企业应自行思考什么，又应与外部合作推进什么”这一话题展开讨论。

但这并非简单的业务分工问题，因为各电商企业的课题、目标方向及现有优势各不相同，因此我认为首先整理清楚对自身而言真正存在哪些课题至关重要。

石田先生观察电商运营现场已有十多年，您是否感觉到“每家公司的课题完全不同”？

石田

虽然课题看似完全不同，但从咨询方的视角来看，其实可以归纳为几种相对固定的模式。例如：

• 公司历史
• BtoB还是BtoC
• 网络素养
• 对数字化的理解程度
• 商品是采购来的还是自有品牌

通过这些要素，可以在一定程度上进行分类。但如果进一步深入考虑，可以说每家公司面临的问题各不相同。

Hayashi

从这个意义上说，即使认为是企业特有的课题，也能根据商品、业态或公司历史等进行大类划分；不过，在进一步细分的部分则存在各公司特有的课题，这种理解是否正确呢？

Ishida

是的。

我也有同样的感觉。在一定程度上，确实存在行业特有的问题。但即便如此，我认为每家电商企业面临的问题仍有很大差异。

当我接受咨询时，大多数情况下表面上的问题是“希望提高EC销售额”。但实际倾听后，发现各公司的问题完全不同。

例如：“新客户获取不足”、“商品魅力未能充分传达给客户”、“因缺乏客户分析而无法形成复购”等。或者单纯地“系统过于陈旧，无法执行当前想实施的策略”，以及“客户未感知到产品或品牌的优势”等情况。

相当多见的情况是店铺、批发或销售部门之间的关系，虽然因“也需要做电商”而启动，但电商在公司中的角色依然模糊不清，最终传统商业习惯占据优先地位，导致电商的定位变得模糊，进而无法采取相应措施，这类案例并不少见。

Hayashi

也就是说，尽管咨询内容都是“想要提升销售额”，但其背后的背景、公司理念及课题在各家公司之间差异巨大。

因此，虽然有时会收到诸如“希望更好地投放广告”、“希望翻新EC网站”、“希望引入新工具”等局部性咨询，但我不会盲目采纳。我通常会从整理每家公司的问题和明确目标方向开始着手。

石田先生也支持许多EC企业，是否存在表面上是“希望提高销售额”的咨询背后隐藏着其他问题，或者客户所认知的问题与真正需要解决的问题不一致的情况？

Ishida

这种情况确实不少。先从后者说起，很多公司认为“存在获客问题”。无论是销售额无法增长还是业务无法扩张，他们都认为是因为“我们公司没有做好获客工作”。

但实际上，很多情况下并未深入挖掘自身的产品力、对客户的提案方式以及本质的差异化展现等方面，“我们自以为理解，但客户却未接收到”的状态非常普遍。

大家起初都会谈论获客问题，称“因为我们缺乏获客能力所以不行”，因此正如林先生所言，容易形成“那就开始做广告吧”的流程，我认为这是不仅限于企业方，也包括解决方案提供方在内的整个行业共同面临的课题。

石田

还有另一种情况，在“想要提升销售额”的咨询背后，实际上隐藏着其他目的，例如希望年轻员工发挥更大作用、因当前方式过于传统而希望转变为能利用数字化的组织，或考虑到未来招聘现状难以维持等背景，从而决定加强电商或数字营销投入的公司。

也就是说，在“想要提升销售额”这一表述背后，有时也隐藏着招聘或组织建设等其他课题与意图。

林

这与我接下来打算讲述的内容非常接近，即企业认为的课题是否真的是当下应着手解决的问题，能否在此基础上进行全局审视并据此进行咨询极为重要。

例如，“想要进行网站改版”、“希望加强广告投放”、“想引入新工具”，这些想法本身并没有错。但关键在于：“得出这一结论的过程是否经过梳理？”“这真的能带来成果吗？”“在充分思考后提出咨询的吗？”这一点非常重要。

接受咨询的一方也有职责回应“若想改版该如何改版”或“若要强化广告该投放何处”，正因如此，我希望各方能回归原点，思考“这是否真的是当下必须做的事”。

关于“希望加强广告投放”的说法也是如此。我认为这与之前提到的新增获客话题有关联。实际上，商品页面可能存在课题；即使增加广告预算，也可能无法转化为销售额。甚至有可能广告投放的目标受众本身就是错误的。

此外，还有“想要对网站进行改版”的讨论。但这真的是功能或设计方面的问题吗？也许是网站内的商品结构存在问题，或者是库存管理存在课题。又或者是“是否在客户真正需要的时机将商品送达”这样的运营体制问题。希望强化CRM（客户关系管理）的情况也类似。原因可能是“客户数据未整理好”或“对购买数据的解读方式有误”等。

林

也就是说，如果仅凭表面显现的课题来决定措施，那么相关的投资或对外咨询内容本身从一开始就可能偏离方向，因此企业内部应具备的不是“想做某项措施所以找人帮忙”的想法，而是“为何要执行此项措施”的视角，以确认其是否为真正待解课题的对策。

此外另一件重要的事是，梳理清楚这是短期课题还是需中长期应对的课题，我认为这种思考能力仍应保留在企业内部。

当然，电商运营的现场每天都忙于日常事务。我想很多公司根本没有时间真正去梳理课题。从石田先生的角度来看，您是否感觉到那些能够认真思考这些问题、梳理课题的公司发展得更好？

石田

许多公司根本不清楚电商在公司内部的定位，明确设立电商部门的企业依然很少，有的甚至未确定负责人，或由他人兼任的情况也非常普遍。

因此，企业不仅忙于电商措施，还受困于整体工作，由于还需处理电商以外的业务和本业，绝大多数公司都未能腾出时间整理利用数字化的营销策略。

我认为有两个课题。一个是，电商负责人自身被日常业务所牵绊。另一个是，整个公司都优先处理眼前的工作。因此，无法确保为未来进行的投资或数字化利用所需的时间。我认为这是非常可惜的事情。

不过，其中仍有一些公司能够持续发展。经营者、未来将承担公司重任的业务负责人，或是年轻领导者，在理解“作为公司必须追求短期目标”的同时，持有“即便如此，为了未来应该投资什么”的视角。

我认为，在时间和资金都有限的情况下，能够做出“这里要投资”判断的公司，其成长方式确实与众不同。

林

是啊。我也与石田先生一起推进了几个项目，但有时会出现“起初以为是电商方面的问题，实际上却是整个组织结构的课题”的情况。这不仅仅是电商本身的问题。以电商为契机，公司整体的课题便会显现出来。我认为这种情况非常常见。

因此，我想再次探讨“本公司应当掌握什么”这一话题。当考虑到“希望提升电商销售额，为此希望具备自主判断能力”时，本公司应当掌握什么呢？

我认为关键在于“在电商领域究竟要达成什么目标”。并且，需要理解“客户是谁”、“为什么客户会选择本公司的商品”、“本公司商品或服务的优势是什么”、“这些优势是否得到了充分传达”等问题。

此外，针对各项课题，梳理哪些可以在短期内解决，哪些需要中长期着手应对——在此基础上，决定从何处开始着手。我认为，在此之后才会开始讨论如何有效利用外部合作伙伴。

当然，像我们这样的外部合作伙伴也可以协助进行梳理工作。但是，最了解自家商品、客户、现场以及品牌背景的人，终究还是企业自身。如果将一切完全外包给外部，最终只能得到一些泛泛而谈的通用型方案。

作为VOCABLOCK，我们最为重视的是，与企业共同梳理其原本具备的价值和优势。然后，将其重新设计为能够正确传递给客户的形态。只有做到这一点，才会进一步讨论“应该采取哪些措施”以及“哪些部分应委托给外部”。