您好。我是虻川，负责英国原创定制窗帘和百叶窗D2C品牌“Tuiss（Tuish）”在日本国内的营销工作。此前，我曾在BtoB SaaS公司和广告代理商从事营销活动，约一年前通过跨行业转型，开始挑战D2C领域的营销工作。我希望能为那些考虑进行职业转型、希望参与D2C业务的人，以及像Tuiss一样由少数人负责D2C营销的人提供帮助，因此我将结合自己过去的经验，介绍在实际工作中不断尝试和摸索的过程。
促销活动有效，但存在局限性
本次的主题是“成长阶段的营销规划”。作为营销负责人，“制定在年度内达成目标的计划”与“根据中长期计划思考可持续增长”同等重要。接下来，我将讲解我在过往企业中实践过、并在Tuiss也采用的方法。
不过，在此之前，请允许我先谈谈关于“促销（Sale）”的话题。
在电商现场，“为了提升销售额而开展促销活动”是一项非常重要的策略。实际上，打折确实能让该期间的销售额显著增长。Tuiss也将促销作为重要的手段加以利用，我认为拥有能在短期内确保证实增加销售额的方法，对于开展业务来说至关重要。
然而，仅靠促销能否持续推动业务发展呢？答案是否定的。促销存在三个无法完全依赖的结构性的理由。
- 消费者逐渐习惯: 当消费者学习到“这家店会搞促销”时，他们就不太愿意以原价购买，更容易等待下一次促销。
- 存在价格下限：由于降低原材料、物流和人力等成本较为困难，降价的空间存在极限。
- 在价格竞争中无法取胜：若仅靠价格竞争，必然会出现售价更低的企业；尤其在电商领域，还需与那些在日本没有法人实体、仅在平台销售商品的企业竞争，因此仅凭价格难以维持优势。
因此，应将促销定位为“短期内推动顾客购买的辅助手段”，并在中长期内并行培育另一个核心方向，即“提升实际市场需求本身”。而将这一理念落实到计划中的技术，正是本次主题“自下而上规划（Bottom-up Planning）”。
从BtoB时代延续至今的规划方法
"自下而上规划（Bottom-up Planning）"并非我在D2C领域新学到的方法。这是我从BtoB营销人员时代起，坚持了五年以上的计划制定方式。
在以往的BtoB业务公司中，我们追踪的是商机生成金额和以营销为起点的签约金额。由于从实施措施到签约的时间较长，且中间涉及销售环节，因此很难预测成果。正因如此，有必要逐一累积每项措施能获取多少线索、其中有多少转化为商机、最终带来多少签约金额，以提高精度。这种反复积累的过程就是"自下而上规划"。
我想，即使追踪的指标从线索获取数量变为订单数量，思维方式应该也是相通的，于是决定在Tuiss也尝试引入这种方法。
什么是"自下而上规划"？
所谓“自下而上规划”，是指以销售目标和既定的营销预算为基础，按具体措施单位累加可实现的现实数字来制定计划的方法。
虽然基于市场状况和经济形势的自上而下型营销规划也很重要，但仅靠这种方式往往导致达成目标的依据薄弱，当进度不佳时无法解释“为何未达标”，也难以进行修正。相比之下，自下而上法允许验证哪些假设失效，即使在季度中期也能相对容易地进行调整。对于成长型企业而言，“可验证性”这一点至关重要。
从我加入Tuiss之初，我就一直用这种方法制定计划，并认为它在D2C商业模式下也能取得成果。这份自信源于我过去的经验。在之前的工作中，我在SaaS企业和广告代理商这两个商业模式不同的BtoB企业中应用了这一方法，结果发现，无论在哪种模式下，营销所追踪的指标的计划值与实际落地值几乎都没有误差。“如果这种方法在不同商业模式下都适用，那么在D2C领域也应该适用”，基于这样的想法我开始尝试，目前看来确实发挥了作用。
“自下而上规划”的具体7个步骤
实际流程如下。
步骤①：按渠道和月份排列过去几年的业绩
首先，将最近约3年的销售额以流入渠道和月份的矩阵形式可视化。在D2C模式下，购买渠道通常仅限于自有网站，因此应专注于掌握网站的访问分析数据。
通过匹配流量来源与转化率，掌握各渠道对销售额的贡献程度。制作一张以渠道为行、月份为列的表格后，后续所有步骤均可基于此表进行。准备这张“业绩地图”是起点。
步骤②：估算各渠道的“自然增长（增量）”
各渠道需预估在不采取特殊措施的情况下相比去年的增长幅度。通过观察过去几年的增长率趋势，关键在于设定较为保守的数字。若在此处过于乐观，整个计划将会崩溃。这种累积构成了计划的“坚实底线”。此外，若发现近期表现优异的渠道，则需深入挖掘，明确其是否应作为增长切入点加以重点投入。
步骤③：根据“流量”或“转化率（CVR）”区分增长策略
针对每个流量渠道，需判断增长潜力在于“增加流量”还是“提高转化率（CVR）”。现实中两者均需提升，但侧重点及改善目标因渠道而异。
步骤④：以付费广告（Paid）为基础分配预算，将有机流量作为“超额部分”叠加
计划的支柱应建立在能够可靠预测数据的付费（广告）渠道上。这是因为可以根据过往业绩大致预估ROAS（广告投资回报率），且通过增加相对于目标的预算可以期待一定的成果。在确认哪些广告活动有扩展空间、新媒体是否有潜力后，决定预算分配。
另一方面，对于指名搜索、自然流量、CRM等高资产价值渠道，基于自然增长，估算“通过努力能实现多大的超额增长”来进行累积。例如，若自然流量预计同比增长10%，则可单独预估通过SEO强化能否提升至15%。这样便能清晰看出措施有无对计划的影响。随着规模扩大，我们希望降低广告费率，因此需逐年逐步夯实这些资产端的基础。
步骤⑤：结合季节性按月分配预算，为繁忙期做准备
月度业绩中必然体现出季节性特征。据此按月分配预算，并为旺季准备旨在最大化成果的促销活动。此外，在成长阶段销售额呈上升趋势，因此无论淡旺季，预算随时间推移在后半年逐渐增加是自然现象。
步骤⑥：将资源集中在增长的商品/品类上
当商品分为多个品类时，需定期检查哪个品类正在增长。例如在Chewy中，“百叶窗”这一统称下，存在铝制百叶窗、卷帘、蜂巢帘等功能和特色不同的商品品类，各自的需求也不同。
基本原则是，将资源倾斜于增长中的商品，并针对停滞领域识别瓶颈加以改进。然而，此处需注意，不仅要掌握本公司产品线中增长的商品，还要了解市场上整体增长的商品是什么。密切关注社交媒体帖子和搜索量等细节变得尤为重要。
步骤⑦：在输入 campaign 和媒体预算时，事先建立预期和直觉
在D2C业务中，不仅要有常规的投放型广告和内容制作，对于繁忙期的campaign预算，也必须在规划阶段带着清晰的愿景纳入“自下而上规划”。虽然流行的媒体和曝光面会随时间变化，但基本方针是在前一年度与各供应商协调好预算感，并思考如何在预算内实现成果最大化的组合。
尤其是电视广告等覆盖类媒体，往往以CPM（每千次展示费用）或触达人数等与销售距离较远的指标来讨论。正因如此，我认为每年即使金额较小，也应通过测试来感知“该媒体最终能带来多少销售影响”。
至此，还有两点需要补充说明。
其一为季节性波动。在累积计算时，通常假设全年CPC和CVR保持不变，但实际上旺季和淡季的CVR和CPR均会变化。因此最后需要结合过去数年的月度实绩，对每月数据进行校正。这并非盲目相信累积计划，而是根据实绩曲线进行微调。
其二为归因分析的理念。该模型仅简单累加各渠道的贡献，未考虑渠道间的相互作用。本应引入归因分析工具或通过MMM（营销组合建模）进行验证，但在Chwish的规模下，难以承担高级分析的成本。因此，我们采用简化模型运营，并通过每月对比实绩与偏差来更新假设以弥补不足。
仅靠自下而上的累积无法达到目标
以上就是基础建设部分。但老实说，仅靠“自下而上规划”的累积，是无法达到目标销售额的。累积只是作为“稳固的底线”，单凭它无法实现快速增长。这或许可以说是成长型企业的宿命吧。
我将这部分差异通过设立“关键倡议（Key Initiatives）”来填补。核心内容包括活动主题设定和新商品推广。其中的关键点之一是，营销部门也需掌握产品上市时间表，以便在初期阶段充分传达信息。
另一点是，将一线获取的市场洞察和成功路径反馈至新商品策划中。能否将新商品打造为销售支柱，决定了能否突破自下而上规划的局限。此话题较长，留待日后详述。
不单纯依赖促销，培养“被选择的实力”
最后，回到开头的促销话题。今后我们也会继续有效利用促销活动。在此基础上，我们希望并行培育的是“即使不降价也能被选择的实力”，即真实需求。我主要关注以下四项指标。
- 实施同等力度促销时的销售额差异
- 品牌名搜索量（指名搜索）的变化趋势
- 核心关键词搜索量的动向
- 社交媒体上的参与度
虽然这些指标没有立竿见影的效果，但它们能告诉我们真实需求是在增加还是减少。在通过促销创造短期销售额的同时，利用“自下而上规划”来积累这一真实需求。我认为，转动这两大轮子将通向中长期增长。
下次，我们将探讨如何提升这种“被选择的实力”——即在依赖广告之前，先积累起在BtoB营销中培育起来的“内容”这一资产。