同一个生意，跨境电商代运营的宿命：一个敲响了纳斯达克，两个进了清算

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2022 年 12 月 14 日，一封告员工书在跨境圈流传开来——发信的南京公司第二天就进入清算，它叫四海商舟，六年前一年流水超 2 亿美元。同一门生意，地球另一端，一家美国公司刚敲响纳斯达克的钟。三家做同一件事的公司，一个敲钟，两个清算。代运营到底是不是好生意？把账摆在一起，答案就不靠猜了。

一、一封告员工书

2022 年 12 月 14 日，一封告员工书在跨境圈流传开来。

写信的是南京一家公司，落款日期第二天就是它的死期：12 月 15 日结束经营，终止劳动合同，进入清算。11 月的工资分两次发，12 月前半个月的工资要等到 2023 年 3 月 10 日，五险一金缴完 12 月就停。

这家公司叫四海商舟。

六年前，它一年流水超过 2 亿美元，服务过 14 家上市公司，有"南京跨境黄埔军校"的名号。它的创始人周宁，拿着一张 A4 纸和一支铅笔去见 IDG，不到两个小时谈成 4000 万人民币融资，那是 2010 年，行业里第一笔像样的钱。

从封神到清算，四海商舟走了 12 年。

这份盖着江苏四海商舟与南京柯创两枚公章的告员工书，2022 年 12 月在跨境圈流传。（图源：网经社、雨果网等媒体报道）

清算不是一夜之间发生的。翻它的官网，能看出端倪。

四海商舟官网（BizArk）的"发展历程"页，最后一条停在 2016–2017 年。官网资讯与公众号，2018 年后即停止更新。（截图来源：dsb.cn 转载四海商舟官网）

同一门生意，地球另一端是另一个结局。美国犹他州，一对夫妻 2013 年从一间客厅起步，在亚马逊上卖冰箱贴。2026 年 9 月，这家公司敲响了纳斯达克的钟，首日股价涨超 11%，市值 27.5 亿美元。它叫 Pattern，中文译名柏藤。

还有一家，死得更安静。2026 年 10 月，新加坡的 SCI Ecommerce 被披露重组失败、准备清算。2022 年它一年营收 4.79 亿美元，到 2025 年只剩 8510 万，账上现金从年初的六千万掉到 350 万美元，一年蒸发 94%。

三家做同一件事的公司，一个敲钟，两个清算。

代运营到底是好生意，还是坏生意？把这几家公司的账摆在一起，答案就不靠猜了。

二、第一代：从卖货的人，变成帮人卖货的人

要讲清楚代运营的死法，得先知道它是怎么生出来的。

时间拨回 2005 年。那时候跨境电商还没有统一的叫法，外贸圈的主流玩法是展会、B2B 询盘、阿里国际站。周宁在南京大学计算机系读博读了一年，休学下海，先在 eBay 和独立站上自己卖货。

卖了几年，他看到了另一门更大的生意。

中国的出口企业有产能、有研发，毛利不低，纯利却被渠道一层层吃掉，定价权攥在海外买手手里。工厂需要有人教它怎么直接卖给老外——不懂平台、不懂流量、不懂海外售后。

这就是周宁看到的机会：不当卖家，当卖家背后的那个人。

2010 年 2 月，他把这套想法正式定名"四海商舟"。同一年，他拿着 A4 纸见了 IDG 的张震，谈成了那笔 4000 万人民币。

他后来的说法流传很广："马云上了趟洗手间搞定孙正义，我虽然没用到那么短的时间，但整个过程也就不到两个小时。"

他给公司定的模式，一句话能说清：纯服务，靠佣金吃饭，不赚买卖差价。融资计划书里压成两句：GMV 的 10% 加利润分成；不占库存，控制现金流。

这套模式在资本眼里漂亮极了。轻资产，库存风险留在工厂，服务商只拿分成，规模越大越赚钱。

问题在于，2010 年的中国工厂还没准备好。

周宁后来自己承认，这次转型很不成功，几乎做不下去。2011 到 2012 是公司最难的两年，没有方向，核心骨干和创业元老陆续离开。他说过一句很实在的话：最痛苦的，是有人有钱的时候没有方向。

那两年，四海商舟大幅裁员，周宁自己下场摸转型。

三、"创牌、卖货、分钱"：这门生意的高光六年

转折点是 2013 年，行业把它叫跨境电商元年。

四海商舟把客户从传统外贸企业转向新兴的 B2C 卖家，开始做亚马逊上的联合运营。"创牌、卖货、分钱"，六个字概括了这一阶段的全部逻辑。

2013 到 2015 年，它在日本、澳洲设办事处，带出口企业进欧美商超，和近 60 家细分品类的 ODM、OEM"隐形冠军"建立合作。到 2017 年，合作外贸企业近 100 家，其中上市公司 14 家，中外员工近 300 人。2016 年流水超过 2 亿美元，90% 以上来自美国。

那几年，这套打法确实管用。

亚马逊红利期，工厂有货没人会运营，懂亚马逊的人手里又没有货。

四海商舟站在中间，一手握着工厂的产品，一手握着平台的运营经验，两边都离不开它。它服务的是行业前三的工厂，产品力强，只要运营不出大错，销量自然起得来。

浙江正特是最典型的样本。

这家临海的户外家具厂，2014 年开始和四海商舟合作，主推一个遮阳伞品牌，叫 Abba Patio。

分工清清楚楚：正特负责研发、生产、国内装运，货到美国之后的仓储配送也归正特，相关费用由正特垫付；四海商舟负责海外平台的开店、运营、推广、品牌维护。

分账就更清楚了。根据正特后来上市时的招股说明书，项目利润按 3 比 7 分，正特拿 7，四海商舟拿 3。

这就是"不占库存、控制现金流"落到一个具体项目上的样子。货是工厂的，钱是工厂垫的，风险是工厂扛的。四海商舟拿的是旱涝保收的分成，加上赚钱年份的三成。

两亿美元的流水很亮眼。可这笔流水背后的库存、资金、产品,全都属于客户。四海商舟真正拥有的，只有一支运营团队，和一纸合同。

代运营这门生意，同一道题，三家交了三种答卷：一个敲钟上市、两个进清算。

四、地基松动：当客户学会了自己干

生意最好的时候，最要命的裂缝出现了。

正特和四海商舟合作了六年，这个项目一度做到美国庭院伞类目第一，销售额做到 1.22 亿元人民币。但工厂心里有另一本账。

浙江正特股份有限公司招股说明书（信息披露 A11 版，2022 年 8 月 30 日）。（截图来源：证券时报电子报 epaper.stcn.com）

2020 年，居家需求带火户外用品，Abba Patio 给正特分了 1165.07 万元利润，给四海商舟分了 499.31 万元。往前一年，2019 年，正特这个项目亏了 306.86 万元。

而根据媒体报道的合作协议，四海商舟还按销售额固定提取 4.5% 的运营费。也就是说，亏钱的那一年，它照收不误。

正特把账一算就明白了：项目亏钱，你旱涝保收；项目赚钱，你分走三成。凭什么？

浙江正特 × 四海商舟 Abba Patio 项目：利润三七分，外加销售额 4.5% 的固定运营费。

2021 年 1 月，正特改了模式。

根据招股说明书原文，正特结束了"授权经营",改由四海商舟独立运营 Abba Patio 并自负盈亏，正特不再参与利润分成，只按 FOB 价供货。双方法律上的关系，从代运营伙伴，变成了纯粹的供货商和买家。

正特对外给的理由是，双方签的是"独家代理跨境电商业务"的合作模式，这种模式"已不能满足境内跨境电商行业快速发展的需求"。

改完模式，正特转身做了两件事：一是和傲基等跨境卖家做卖断式供货，风险转移出去，又不受独家限制；二是在亚马逊上推自己的品牌 Sorara，招股书里写得直白，要"有效掌控全业务价值链"。

这一步对四海商舟是致命的。过去是工厂出货出钱，它拿分成；现在它得自己掏钱买货、压库存、扛专利费。一家以不占库存为立身之本的服务商，被最大的客户推成了一个自负盈亏的卖家。

而它从来就没有当卖家的资本结构。

客户为什么一定会走

这不是哪一家客户不讲情义，这是结构决定的。

代运营和工厂的关系，本质是"互相借力又互相限制"。

独家经营权限制着工厂去谈更多合作，风险和收益却不匹配：工厂承担备货、运输、仓储这些主要成本和滞销风险，服务商按销售额收固定费用，天然更关心销量而不是利润。

品牌在工厂名下，运营经验在服务商手里。这种结构，只要有一方长大，就一定会重新谈判。

工厂学会了运营，就不再需要带路人。

而代运营这门生意最吊诡的地方正在这里：它天然是在帮客户培养一种不再需要自己的能力。

教得越好，客户走得越快。

五、内忧外患：封号、内斗与卖身

四海商舟的死，不只死在客户手里。

2021 年 4 月底，亚马逊针对评论滥用展开大规模封店。

到 9 月，亚马逊全球开店亚太区负责人公开回应，过去 5 个月关闭了约 600 个中国品牌的销售权限，涉及约 3000 个账号。这一轮清洗之后，靠运营技巧冲量的打法失灵，卖家开始回头看产品、合规和品牌。

代运营手里那套"帮把量做起来"的本事，被重新定价了。

同期，四海商舟内部也不太平。

为推进合规上市，周宁重金请来一位前谷歌中国区高管任 CEO，带来一整套外企高管团队，推行流程化、去灰色化；而跟着科泰打江山的老班底，习惯的是草根、灵活、快速变现。两套理念水火不容。

结果是元老出走、业务被一刀切砍掉、运营成本飙升。曾经的太阳伞核心客户也解约了。原因不复杂：服务质量下降了。以前懂 SEO 的人走了，谷歌排名守不住；以前和工厂关系铁的人走了，供应链配合跟不上。

更致命的是现金流的窟窿。董事会催着上市、催着业绩，周宁只能硬着头皮接新项目，用新客户的预付款填老客户的坑，窟窿越滚越大。

他试过卖身自救。2018 年 7 月，乐歌股份公告拟收购四海商舟全部或部分股权，看中的是它在亚马逊、eBay 上孵化品牌的能力，和它的海外运营、仓储体系。这是它离上岸最近的一次。

一个月后，乐歌公告终止，理由是"交易各方未能在核心交易条款上达成一致"。

此后周宁又接触过多家上市公司，都没谈成。此时的四海商舟，已经负债高、团队散、不盈利，成了没人敢接的烂摊子。

六、三年自由落体：SCI 的账

如果说四海商舟是慢性死亡，新加坡的 SCI 就是一场加速坠落。

SCI Ecommerce 2014 年在新加坡成立，是东南亚最早一批电商代运营企业。它从电商卖家起家，后来转型帮中国品牌进入东南亚，在 Shopee、Lazada 上开店、做营销、管履约。

它的野心写在口号里：做东南亚的"宝尊+Shopify"。一边像宝尊那样帮品牌管电商，一边把技术能力标准化，像 Shopify 那样服务更多中小商家。

2021 年，SCI 拿到新加坡投资机构 Asia Partners 领投的 8800 万新币融资，目标直指上市，估值一度被讨论到 10 亿美元以上。

然后就是自由落体。

2022 年，SCI 收入 4.79 亿美元，还实现了净利润。到 2024 年，收入掉到 2.757 亿美元，税前亏损 4820 万美元。2025 年更狠，收入进一步下降 69%，只剩 8510 万美元。

亏损是收窄了，从 4820 万降到 1970 万美元。但经营活动的现金净流出，反而从 2024 年的 3550 万美元扩大到 5270 万美元。到 2025 年底，账上现金及现金等价物只剩 350 万美元，比上年减少 94%。

三年前还在创造近 5 亿美元年营收，三年后现金几乎烧光。

"亏损收窄"是给外人看的，"现金流出扩大"才是给自己的判词。

麻烦还不止经营层面。SCI 的审计机构 Nexia Singapore 在财报里指出，公司发现涉及此前财年的潜在财务违规和账目缺陷，部分问题被指可能与前管理层有关。

具体来说，2023 和 2024 年的一些采购及销售交易，看起来像是公司从供应商采购商品、再销售给客户，但部分订单缺少充分的底层文件，无法确认是否存在真实商业活动。

截至财报编制时，大约 2500 万美元的交易，以及另外约 4000 万美元长期未收回的应收账款，缺少足够的支持文件。

这里要说清楚：这并不意味着 6500 万美元都被认定为虚假交易。审计师的原话是"无法确认"。但对于一家曾经想上市的公司来说，审计师无法确认相当一部分历史交易的真实性，本身就是大问题。

SCI 在 2026 年 1 月向警方报案，新加坡高等法院也已出现针对部分前管理层的民事诉讼。财报没有点名是哪些前管理层，也没有足够信息判断个人责任。

SCI Ecommerce 三年营收与现金流变化：2022 年 4.79 亿美元，2025 年只剩 8510 万，账上现金一年蒸发 94%。

七、重组为什么救不回它

SCI 不是没有挣扎。

2025 年 6 月，创始人卸任 CEO，由 Lazada 联合创始人 Magnus Ekbom 接任，公司还收购了他创办的 AI 公司 SEAI Technologies。

一家有跨境业务的代运营公司，加上平台创始人的履历，再加一个 AI 的新故事——这套组合，对资本市场来说，至少比传统代运营更有吸引力。

接手之后，SCI 也确实做了一次比较彻底的自救。

2025 年，它开始筹划重组，设立新的控股主体 Nas Tec，想把还有商业价值的业务、资产、子公司转移过去，让新公司继续经营。

2026 年 2 月，新加坡高等法院批准了债务安排方案；3 月，泰国、中国、马来西亚、印尼的子公司被转入 Nas Tec 体系；到 4 月底，SCI 进一步转让了所持 Nas Tec 的大部分权益，只保留 0.1%。

基本上，这就是把还能经营的业务从老公司体系里剥离出来，重新组织、重新融资。

但代运营这门生意的死穴，就在这里暴露了。

把子公司的股权转过去，和把生意完整接过去，是两件事。

代运营公司替品牌经营的店铺、签下的合同，能不能转给另一个主体，还要看品牌、平台和合作方同不同意。

根据财报披露，电商平台和其他交易对手对这些转移设置了限制，有些必须等合同到期或续约时才能转移，有些还附带其他条件。

重组方案批下来了，业务却没接上。与此同时，SCI 尝试了大量融资，也找了新的品牌和伙伴，始终没筹到足够的钱。

最后，管理层判断继续经营 Nas Tec 已经不具备商业可行性，决定停止运营、进行清算。

一家代运营公司可能拥有很大的销售规模、很多品牌客户、分布在多国的运营团队。

但它的业务能不能继续，很大程度上依赖品牌、平台、服务商之间的合同关系。到了要把业务搬到新公司的时候，这些关系未必搬得动。

它的资产，从来就不是它自己的。

八、账本上的真相：规模不等于能力

看到这里，一个问题浮出来了：为什么这些公司看着都很大，最后却这么脆？

因为代运营的"大"，很多是账面的大。

代运营公司之间的收入，本来就不可以直接比。

有的服务商是先采购商品、再转售，营业额把商品的货款也算进去，记的是全额；有的只收服务费或佣金，记的是净额。即便两家管理的电商交易规模差不多，财务报表上的营业收入也可能差出几倍。

所以要判断一家代运营公司到底做得好不好，光看收入不行，得看四样东西：收入结构、毛利、回款、现金流，还有它对平台和品牌的依赖程度。

拿这个尺子量一遍，问题就清楚了。

香港上市的狮腾控股，是东南亚代运营行业少数成功登陆公开资本市场的公司，2024 年 10 月通过港交所首例 De-SPAC 交易上市，阿里巴巴是主要股东。

但它 2025 年营收 8390 万新元，同比减少 17.7%，毛利率从上年的 30.8% 掉到 24.8%，年内亏损 5150 万新元，还计提了 2763 万新元的商誉减值。

再看中国大陆的几家上市公司，同一套账。

宝尊电商，行业里的老大哥，2021 年营收 93.96 亿元，到 2025 年是 99.45 亿元，五年复合增速只有 1.4%，而且持续亏损，五年累计亏损超过 14 亿元。丽人丽妆更惨，营收从 2021 年的 41.55 亿元，断崖式跌到 2025 年的 16.92 亿元，几乎腰斩，亏损还在扩大。

同一个行业，冰火两重天。若羽臣 2025 年营收 34.32 亿元，同比增长 94.35%，归母净利润 1.94 亿元，增长 84.03%。优趣汇则从 2021 年的 30.33 亿元一路降到 2025 年的 12.93 亿元，五年连降。

差别不在营收规模，在收入背后的东西。

九、活下来的人，手里攥着什么

那为什么还有人活得挺好？

把活下来的公司摊开看，答案就一条：它们手里，都攥着客户带不走的东西。

第一种活法，往上游做品牌。

若羽臣是个样本。它 2020 年上市，此后五年营收一直在 12 到 14 亿元之间打转，净利润突破不了 5000 万。

转折出现在自有品牌上。它孵化了家清品牌"绽家"、口服抗衰品牌"斐萃"，2025 年自有品牌营收 18.13 亿元，同比增长 261.94%，占总营收比重第一次突破 50%。其中"绽家"一个品牌就做了 10.69 亿元。

宝尊走的是另一条路，用收购买品牌。它先后拿下 Gap 大中华区业务、Hunter 大中华区及东南亚授权、英国瑜伽品牌 Sweaty Betty 的中国业务，2025 年第四季度，Gap 大中华区首次实现季度经营盈利。

但做品牌也是九死一生。丽人丽妆孵化的"玉容初""蓓养乐"，投入还在持续，效果却没兑现，成了拖累业绩的主因。

若羽臣也有隐忧：自有品牌高度依赖"绽家"这一个牌子，占自有品牌营收接近六成，而且 2025 年营销费用 16 亿元，研发费用只有营销开支的五十分之一。

第二种活法，往技术要效率。

壹网壹创用 AI 重建竞争力，2025 年归母净利润反弹至 1.08 亿元，同比增长 41.5%。它内部的人力结构都在变：资深专家和中高层占比从 20.2% 升到 26.4%，执行岗占比降了 11.8%。

青木科技则把技术打包成产品卖，做出"青木小白""啄木鸟""数据磨坊""青灵 AI"一堆工具，2025 年技术解决方案及消费者运营服务收入 7525 万元，客户里有 OPPO、小米、迪卡侬、新百伦。

第三种活法，主动做减法。

优趣汇砍掉低毛利品牌，把资源集中到健康产品，健康产品营收同比增长 67.2%，整体毛利率从 30.0% 提升到 33.7%。壹网壹创砍掉毛利率只有 9.77% 的线上分销业务，加码毛利率高达 41.28% 的品牌管理服务。

这三种活法，指向的是同一件事：去做那些客户带不走的价值。

宝尊五年累计亏损超 14 亿，丽人丽妆营收腰斩，只有若羽臣靠自有品牌翻身——同一门生意，活法不同。

十、柏藤那面镜子

要说谁的账最漂亮，得看美国那对夫妻。

David Wright 和 Melanie Alder，2013 年在犹他州起家，公司最早叫 iServe Products，业务是运营一家亚马逊店铺，卖冰箱贴这类小商品。

David 是数据和技术背景，他对做一个自有品牌毫无兴趣。他在一封公开信里说得很直白："我们也没有运营一个消费品牌的天赋。"但他痴迷另一件事——获取海量的消费者行为数据。

这个选择，后来救了他。

2026 年 9 月，Pattern 在纳斯达克上市，发行价 14 美元，首日收在 15.63 美元，涨幅超过 11%，市值 27.5 亿美元。

Pattern 官网首页，标语写着 "Win on every Marketplace"，覆盖 70 多个全球电商平台。（截图来源：pattern.com）

它的账，是这几家公司里唯一顺眼的。

2022 年它的营收 9.91 亿美元，亏损 298 万；2023 年营收 13.66 亿美元，净利 4126 万美元；2024 年营收 18 亿美元，净利 6786 万美元。2026 年第一季度，营收 7.74 亿美元，同比增长 43%，净利 2900 万美元。公司把全年收入指引抬到 33 到 35 亿美元。到 2026 年二季度末，账上现金 3.46 亿美元，没有债务。

它服务 200 多个品牌，业务覆盖 70 多个电商平台，全球 18 个办公室、1800 多人。它有一个自研的 AI 平台，叫 Pattern Intelligence，背后是 77 万亿个数据点、44 项专利。

但最关键的一点，藏在它的收入结构里。

Pattern 的钱，来自四个地方：经销差价、服务佣金、SaaS 订阅费，还有定制化咨询。它既采购品牌产品自己卖，也帮品牌运营，还把技术做成产品订阅出去。

它挣的钱里，很大一部分不是"帮人卖货"挣的。

这就是它和 SCI、四海商舟的根本差别。

SCI 和四海商舟的全部家当，是一支要发工资的运营团队，和一纸随时可能被撕掉的合同。Pattern 的家当，是几十年攒下来的消费者数据、一套能独立卖钱的技术系统、一张覆盖 70 个平台的网络。

客户走了，Pattern 的系统还在，数据还在，别的品牌还会来。SCI 的客户走了,它什么都剩不下。

但柏藤也不是没有软肋。

它 93% 的收入仍然来自亚马逊这一个平台；它的净利率其实很薄，2025 年全年营收 25 亿美元，净利润只有 1600 万美元，不到 1%——这是重库存的经销模式必须付的代价。它还在 2025 年遭遇过做空，也有过关于企业文化和高管流失的争议报道。

把它捧成完美范本，是不诚实的。

十一、这门生意，到底能不能做

回到最初那个问题：代运营到底是不是一门好生意？

答案是：看你怎么做。死掉的都是同一种做法，活下来的各有各的活法。

死掉的那些，做法出奇地一致：帮别人卖货，按流水抽成，不占库存，赚旱涝保收的服务费。

这套模式在"工厂不会运营、平台愿意分流量"的年代，是躺赢的。可这两个前提，一个被服务商自己亲手消灭了——因为它教客户学会了运营；另一个被平台收走了——因为平台自己也开始做代运营。

两头一夹，中间的壳就没了。

所以这门生意的命题，早就换了。过去的命题是帮你多卖货，今天的命题是帮你多赚利润；过去的护城河是信息差和流量差，今天的护城河是你有没有攒下客户搬不走的东西。谁还停在卖货那一层，谁就出局。

活下来的那些，做法各不相同，但都攥住了同一样东西：客户带不走的价值。要么是自己的品牌（若羽臣、宝尊），要么是自己的系统（Pattern、青木科技），要么是自己的数据（Pattern），要么是自己的货（优趣汇的取舍）。

海贸会的老朋友里，不少人正在做这行。只有周宁，还在跨境电商圈。

他现在做亚马逊 VC 共享，还是那套逻辑——帮工厂出海、掌握定价权、做服务商。只是这一次，他不再追求上市，不再追求规模，就踏踏实实做服务、赚服务费。2025 年 9 月，他在苏州办了一场私董会，给几十家园区企业讲亚马逊 VC 生态。

他说了一句很有意思的话："VC 是平台的定海神针，不是救命稻草。"一个为规模狂奔过、又摔下来的人，说出这句话，分量不一样。

《荀子·劝学》里有一句话：

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。

——荀子

代运营要成江海，靠的从来不是签下多少个客户、做出多少亿流水，而是有没有攒下那些一步一步、别人搬不走的跬步——你的数据、你的系统、你的品牌。

7-Eleven 的铃木敏文讲过一个区别，放在这里格外贴切：

为顾客着想和站在顾客的立场上想，看起来差不多，其实有天壤之别。"为顾客着想"是我认为你应该需要什么，我把最好的东西推荐给你——本质上还是我高高在上替你做选择。"站在顾客立场上想"是，如果我是你，在当下这个场景里，我最需要解决的是什么问题？

——铃木敏文（7-Eleven）

"帮你卖货"是为客户着想，"帮你长出自己卖货的能力"才是站在客户立场上想。前者客户迟早不需要你，后者客户永远离不开你。可惜大多数人选了前者，因为它来钱快。

牛顿第三定律早就说过了：

每一个作用力，都有一个大小相等、方向相反的反作用力。

——牛顿

代运营每帮客户多使一分力，客户自己站起来的那一天就早来一天。这门生意的终点，从它诞生那天就写好了。

回到 2022 年 12 月那封告员工书。

四海商舟讲了 12 年"帮中国制造夺回定价权"。它教正特做运营，正特做起来了，把生意收了回去；它教乐歌做线上，乐歌做起来了，转身来收购它。它最后连自己服务的定价权，都没能守住。

同一门生意，Pattern 在纳斯达克敲钟，SCI 在新加坡清算，四海商舟在南京关门。

区别不在于谁更努力，也不在于谁更聪明，只在于一件小事：当你的客户明天走出去，你手里还剩下什么？

这个问题，每一个做服务的人，都该问自己一遍。

刘智勇

江湖人称：炮哥 Paul 老刘

海贸会创始人

写文字是炮哥的业余爱好，做跨境电商的IT服务才是炮哥的主业

2010 · 创立海贸会社群，取名于"Hi, WTO"，致敬中国加入WTO带来的外贸发展机遇。

2011-2018 · 每年举办一届中国跨境电子商务大会暨海贸会年会

2014 · 发起成立深圳市跨境电子商务协会

2015 · 发起成立广东省跨境电子商务协会

2019-2020 · 举办2届中国科技品牌出海大会

2018至今 · 专注企业出海实战运营和AI技术赋能