今天来讲个看起来挺讽刺的故事。
一家品牌规模超过20亿的国货美妆公司，上半年营收增长不到5%，净利润更好一点，超过了5个点（没到10个点）。这数据听着还不错——今年好多品牌上半年是规模和利润双降，甚至亏损，果然还是规模品牌能扛风险。
直到我听说，这点利润，很大一部分是砍了核心研发团队换来的。
不同于大部分美妆公司最大的人员成本来自营销部门，这家公司最大的成本中心是研发。光离职的研发老大，一年年薪就要四五百万。
在全行业增速放缓、流量成本持续走高的大背景下，今天我借这个真实发生的故事，再重新来聊一个尴尬的真相：
就算已经到相对成熟的今天，很多国货美妆公司花大价钱搭的研发团队，从第一天起就是一件“摆设”。
一是这个带头人的背景，大概率是宝洁、欧莱雅、强生这些外资大厂出身，要“装点门面”；
二是这家下聘的公司，有着冲上市的想法。
这家公司就是这套逻辑的典型，而且它不是孤例。六七年前，华南有家五六个亿规模的美妆公司，当时也是为了冲上市，几百万重金聘请了一位欧家的研发大拿。这些公司大部分买的不是研发能力，是一张“我有研发”的入场券。
神是请来了，庙里没人拜。所以它们砍研发的时候，也从来不觉得自己在“砍研发”，而是觉得自己在“砍一个从来没用过的东西”。
当时组的“研发天团”阵容有多豪华，最后落地就有多尴尬。
国货圈的研发认知虽然这两年稍微进步了些，但花架子式的做法仍然不少。有好几家生意非常好的规模品牌，做法出奇一致：
首先花四五百万请一个研发老大，甚至某些新锐不止请一个，出手就是砸两三个组研发天团。
研发老大再招揽组建几十号到上百号人的研发队伍，研发中心先硬件投个2000-3000万，什么配方研发、包材检测、微生物实验、3D打印、感官评估、前沿材料研究、工业设计、消费者研究中心，按照宝洁们的路子全给搭建一遍。
然后再找媒体吹嘘一顿——“未来几年，我要花5亿、10亿建亚太研发中心”。
以为豪言放出去了，就能从营销品牌、渠道品牌、新锐品牌，进化成了科研品牌。
但你请来一个宝洁系的研发高管，不等于拥有了宝洁系的研发能力。就像请来一个米其林大厨，你的厨房里没有那套设备，他做出来的菜，和路边摊可能也没什么区别。
再完备的硬件架构，再高级的研发大拿，最终大多落的雷声大雨点小，实际产出效率和结果不如预期。
这种研发层面的畸形，本质上还是“用营销的逻辑做研发”的结果。营销追求的是“被看见”，研发追求的是“被验证”。如果企业追求让研发人员一两年搞个差异性的新原料，就是期待的成果，那这个就是“被看见”的畸形。
第一个根源，是追求研发的“装饰性”大于“功能性”。这些企业的研发投入本质上，是一种“合规成本”和“叙事成本”。
新规要求功效宣称必须有评价依据，上市需要研发投入的叙事支撑。研发部门变成了一种“必要但不紧急”的存在，一种精致的研发伪高端感。
第二个根源，是组织能力和研发体系不匹配。外资大厂的研发体系建立在几十年积累的组织能力之上：标准化的流程、数据化的决策、跨部门的协同机制。国货品牌把这些体系搬过来，但组织能力还没跟上。
研发老大提了一套完整的规划，产品部门不理解，供应链部门不配合，老板觉得周期太长、成本太高。最后，体系空转。
第三个根源，是研发的“投入产出比”算不清楚。研发的产出是模糊的、长周期的、难以量化的，而营销的产出是清晰的、短周期的、可以实时看数据的。
当一个公司的资源配置逻辑是“谁的数据好看，谁拿更多预算”时，研发天然处于劣势。特别是当现在大家生意都难的阶段，研发成为最难有产出的成本部门，被削减甚至一锅端都成为了常态。
比没有研发更可怕的是，错误的研发投入。它既消耗了现金，又制造了“我们在做研发”的幻觉。而幻觉，可能连下一个季度都撑不过。
我发现国货美妆的老板们喜欢走极端：
要么是像前面这种花四五百万请人，要么是某些10亿级别的公司，一个研发人员、一个配方师都不养，纯靠代工厂。
一个20亿级别的公司和一个5亿级别的公司，研发策略应该是完全不同的。 5亿级公司的核心任务是活下来，研发的重点是“配方可控+质量稳定”，不需要养一个几十人的基础研究团队。
20亿级公司开始有了做基础研究的条件，但也不应该照搬外资大厂的完整体系。
我之前看到过媒体报道的一个数据：2025年，以25家（美妆）行业上市公司为样本，平均研发费用率已增至3.24%，新原料备案数量达169个，且绝大多数由中国企业自主研发。
这说明行业整体的研发意识在提升，但研发的“效率”和“方向”才是真正的分水岭。
真正的科技研发，需要沿着从基础研究到技术研究再到产业实践和市场应用的完整路径扎实前行。
但我们今天呢，大量国货在“短期利润”和“长期能力”之间的集体焦虑中做出了“最身体诚实”的选择。但是，把研发当“费用项”的公司，永远算不出研发的“产出”；把研发当“竞争力项”的公司，才算得清研发的“复利”。
华南有一家10亿级别的美妆公司创始人，虽然是营销出身，但他对研发的看法和思路是落地的。
他对高薪请来的研发高管，不是让他去“搭建体系”，而是让他去“解决具体问题”。比如核心产品的配方一定握在自己手里，建立自己的配方库，产品的功效评价体系自己建立起来，控代工厂控它们的品控，以及爆单时生产供应的稳定。
研发不是拿来给资本市场讲故事的，是拿来给消费者交付确定性的。
回到开头那个故事。一家20亿+级国货头部，砍掉核心研发团队换来了个位数盈利。这笔账，在财务报表上算得过来，在品牌资产上，算不过来。当一个品牌开始用“砍研发”来换利润的时候，它砍掉的真的只是一个部门吗？
最后我想补一个事例：
因为这种“伪研发红利”的假象，一度让一些研发圈的朋友感觉工作好找，且一跳一个涨薪。而如今的现实是，就算你在一家10亿级别的公司担任研发总工，去年跳出来，大概率可能到如今都找不到心仪价码的新工作（不降薪、不降title），而我说的同样真实发生着。
科研人员大多都是专注于科学研究和创造好产品，请各位品牌高层们不要轻易给他们画大饼，而实际不给予他们真正内心的尊重与支持，这是对专业的伤害。
2019年从抖音单平台起步，90后的王璐一人带领河南聚量经历业务转型、组织进化，一路打怪升级。
如今，公司规模已超过1500人，年销60亿，没有其他合伙人，她依然是企业唯一的老板。
在易牛会六周年庆上，作为特邀分享嘉宾，她讲了一个印象深刻的教训：
2023年底发现仓库里压了4.5亿的库存——“利润都在仓库里”。
所以供应链数字化、日周月复盘、AI数智化，一环扣一环。
“内卷不是终点，而是组织升级的起点。”
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