你看，这人不是不努力。是没人跟他算过这笔账。
我翻了翻今年大厂的公开动作，越看越觉得这事有谱。10月初多家媒体汇总：腾讯在游戏国内发行线试点"负责人制"，取消L1、L2管理职级；京东零售7月7日启动调整，取消C4、C5职级，人直接挂C3，管理层级一次性少两级；字节更新十条领导力原则，核心就一句——管理者必须有实质性产出；美团内部提"减少登味、破除层级官僚"。你看，四家大厂，四种说法，全奔着中层去。
为什么偏偏是中层？你看，基层干的活能数——产量、单量、交付物；高层的结果能看——增长、战略落地。夹中间的中层呢？传信息、开会、审批。有了数字化工具和AI报表，一个人能管的人变多了，管理半径从五到七人撑到十几人，那一层级，自然就薄了。
但这做法没错，只对了一半。大厂砍的从来不是"中层这个人"，是"不产生价值增量的那层组织"。真正的病灶在后面：多数企业一听说扁平化，立马改架构图、并部门、砍头衔，却从不重做岗位价值评估。人塞进更少的坑，病没治好——组织没瘦，只是压成压缩饼干，看着小了，纤维一点没少，消化反倒更差。
你看，你公司是不是也这样？层级写着三级，决策要过五道手。中层工资照拿，存在理由却说不清。这不是降本，是把臃肿藏起来了。
三件事，现在就能干：
第一，给中层做价值贡献度盘点。拉张表，每个中层岗问一句：你能用三句话说清自己带来的价值增量吗？说不清的，合并。按岗位价值三维度——战略贡献度、市场稀缺度、内部替代难度，挨个打分。
第二，把管理产出写进岗位职责。一个中层岗，必须有可量化的业务产出，没有就是该砍的冗余层。别让"上传下达"四个字，养着一个岗。
第三，层级合并必须配套重定价。留任的经理，薪酬带宽按新价值算，不是把两人工资叠一起发。改名不重价，旧病穿了新衣。
你公司从一线到CEO，中间隔了几层？我认为多过五层，那多出来的每一层，都在悄悄吃掉你的效率。