产品平台和CBB管理（北京站）（2026.10.23~24）
整理 | 刘媛
出品 | 共创力（ID：共创力研发咨询）
合作 | 13928485154 孙经理
自从笔者的文章IPD不仅是流程,还是产品创新的出路!发表之后,收到了许多企业高管的私信,有很多企业CEO有如下的疑问：
3）IPD在人力资源高度复用的情况下如何推行成功？如项目经理兼任系统工程师、部门经理的情况。
4）IPD推行的最佳时期是什么时候，处于生存期的企业推动IPD会不会影响业务的推进？
6) 由于市场的不确定性增加, 产品战略规划不能支撑长期的产品路标，导致产品和技术的短期性特点增加，IPD还有必要推行吗？
7）技术型CEO或产品经理越来越多, 如何保证技术型领导在IPD流程体系中的商业意识的短板被补齐？
8）随着未来产业和新兴产业的涌现，如机器人、人工智能、创新药、低空飞行等领域，产品很有可能在短期内无法盈利，那么根据IPD的商业成功理论，如何对这些团队进行业绩考核？
2026年初，理想汽车确实已放弃IPD体系进而转向丰田模式，正从“追求规模”转向“追求质量”，从“流程驱动”转向“产品驱动”，并不是IPD有什么不好，IPD本质上也是产品驱动, 主要原因可能是由于组织适配和流程的灵活度而导致的，如汽车软件的迭代可能选用IPD+敏捷开发更加合适。
到目前为止，笔者认为, 最适合机会点变现的流程体系依然是IPD体系。因为它包括了产品管理的两大核心部门：市场和研发。
华为总裁任正非认为：技术研究是将现金转化为知识的过程，开发则是将知识转换成现金的过程。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。IPD的本质是从机会到商业变现。
针对开篇提到的八个问题,我来谈谈我的理解。共创力咨询在12年的咨询过程中，先后经历20多人的研发团队、10000多人的大型科技集团、以及大型央企的IPD咨询经验。
根据共创力咨询的经验，IPD在以下三个方面给企业创造价值：
1、流程从零散变为可复制：从偶然成功转变为构建可复制、持续
2、市场驱动的产品创新：研发从技术导向转变为客户需求导向
3、跨部门团队运作机制的建立：从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责。
由此可见，IPD的推行对研发形式的转变是至关重要的，从传统的“产品开发是研发部门”的事转变到“PDT团队对产品生命周期负责”。
答：IPD体系本身是一种产品运作模式, 不在乎企业大小，只要有产品开发的企业，都适合。比如，开一家小餐馆，需要思考提供什么样的菜品，营销模式，产品价格，客户选择和销售渠道（线上和线下）等，如果不考虑这些，餐厅很容易倒闭,因此,IPD也适合中小型企业。
一、有跨部门运作的思想意识,支持上下游交付件的质量把关；
二、部门经理要打造优秀的专业能力，项目经理需要有丰富的项目管理经验，PDT团队需要从原来的职能型转向流程型、项目型团队；
三、以结果为导向，产品的成功不再只依赖销售人员，跨部门团队对产品的上市成功负责；
四、生产、品质、客服、采购等后端部门需要介入到前期的产品设计，提前对产品包需求、产品设计规格等进行评审；
五、部门经理需要对本部门的人力资源的质量负责，能力要求能满足PDT产品项目开发的需要。
3）IPD在人力资源高度复用的情况下如何推行成功？如项目经理兼任系统工程师、部门经理的情况。
答：可以参考笔者的文章：如何做好研发项目的资源分配？
4）IPD推行的最佳时期是什么时候，处于生存期的企业推动IPD会不会影响业务的推进？
答：IPD的推行最好在产品线相对稳定，公司愿景及战略控制点相对成熟的时候进行推行，有一定的弹性时间进行IPD的管理变革。如果公司还处于生存期，最好推迟IPD变革，先以生存为主，笔者认为，经营大于管理, 先要让公司活下来。
答：可参考笔者的文章：项目型组织如何快速过渡到产品型组织？
6) 由于市场的不确定性增加, 产品战略规划不能支撑长期的产品路标，导致产品和技术的短期性特点增加，IPD还有必要推行吗？
答：IPD是一种产品经营的思维模式, 市场的不确定性并不意味没有机会，因此，在当下的市场内卷的情况下，IPD也是有必要推行的，只不过产品迭代的速度需要加快：
7）技术型CEO或产品经理越来越多, 如何保证技术型领导在IPD流程体系中的商业意识的短板被补齐？
答：技术型CEO或产品经理在当今的产品市场中占据相当大的比例，如宇树王兴兴、大疆汪滔，腾讯马化腾，寒武纪陈天石等, 技术型CEO需要配备一名CMO(首席市场官），这样可以弥补技术型领导在商业意识方面的短板，避免走上柔宇科技的覆辙。
8）随着未来产业和新兴产业的涌现，如机器人、人工智能、创新药、低空飞行等领域，产品很有可能在短期内无法盈利，那么根据IPD的商业成功理论，如何对这些团队进行业绩考核？
答：对于目前科技创新的热潮，很多公司目前处于亏损状态, 但作为PDT团队，应该以产品的战略与产品质量为重点, 如在某个时间点能成功推出样机，或小规模商用，对于销售额可以作为考核的KPI，但不是最重要的指标。如华为公司的分工如下：
以上八点，便是对IPD本质的最佳诠释，供大家参考！
-END-
深圳市共创力介绍:
深圳市共创力咨询是一家专注于研发管理领域研究、研发IT规划与实施、培训与咨询的服务机构，是国内最专业的产品研发管理咨询培训机构之一，我们为企业提供产品研发培训与咨询整体解决方案。我们将产品研发管理和IT紧密联系，在国内咨询培训业属于第一家。“管理离不开流程，流程的固化离不开IT（共创力咨询观点）”，我们融合国际先进的产品研发管理理念、方法和多年中国本土企业的实践经验，协助企业建立高效的产品研发管理体系和IT平台，推动企业持续创新和发展能力的提升，目前在国内超过9000家客户。
共创力IPD咨询模块介绍之一：IPD主流程
共创力IPD咨询模块介绍之二：研发项目管理
共创力IPD咨询模块介绍之三：技术洞察与技术规划
共创力IPD咨询模块介绍之四：产品战略与路标规划
共创力IPD咨询模块介绍之六：产品平台和CBB管理
共创力IPD咨询模块介绍之十七：研发IT规划与辅导实施
共创力研发咨询模块介绍之十九:DFX(Design for X)
共创力研发咨询模块介绍之二十:UCD(以用户为中心的设计)
IPMT运作的常见问题及解决办法
IPD流程下PQA如何设置？
IPD的核心思想
某上市公司高管一行拜访共创力咨询！
市场洞察力就是产品竞争力
技术战略控制点与断裂点的差异
产品树和技术树如何进行有效关联？
