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迈克尔·奥托认为，未来只有两家大型综合电商能在市场上立足：亚马逊和奥托。在配送子公司方面，该零售商将专注于专业供应商和多渠道模式。
今年四月，这家家族企业首次公开讨论了裁员事宜。随后，随着此次重组的推进，领导职责进行了重新划分：作为首席执行官汉斯-奥托·施拉德之后的集团二号人物雷纳·希勒布兰德，今后将负责集团战略及电子商务业务领域。他同时辞去奥托单体公司董事会发言人的运营职务：此前作为家族企业核心的奥托邮购部门，如今将由一个独立事业部董事会领导。其团队成员包括经理迈克尔·海勒、佩特拉·沙尔纳-沃尔夫和马克·奥佩尔特。
为这家配送商配备独立的管理团队其实并不令人意外：奥托单体公司贡献了集团约20亿欧元营收中的17%，规模之大，以至于在当今时代已无法由集团董事会“顺便”管理。这一举措为何相对较晚才实施，以及整体未来将如何发展，无疑将在周三的年度新闻发布会上成为热议话题。
迈克尔·奥托谈奥托、施瓦布和鲍尔
关于重组背后的基本战略，奥托集团监事会主席迈克尔·奥托此前曾发表过看法：这位邮购百货创始人维尔纳·奥托的儿子在《法兰克福汇报》（Frankfurter Rundschau）中谈到了企业家社会责任、像奥托集团旗下赫梅尔（Hermes）这样的快递服务中的工资倾销以及在线零售的界限。
据称，奥托集团的重组旨在让管理层能够全力以赴专注于公司的核心业务——因为该集团希望“不仅保持，还要进一步扩大”奥托品牌。
然而，对综合邮购商奥托、鲍尔和施瓦布的重组并非因为核心业务陷入危机：“这三家集团企业都实现了盈利”，奥托在《法兰克福汇报》中强调。
“未来在德国，可能只剩下两家提供综合商品的大型在线供应商：亚马逊和奥托。施瓦布和鲍尔不具备相应的规模，因此我们已经开始将这两家发展为专业供应商。”
哈瑙的邮购商施瓦布重点聚焦于大码品牌Sheego，而来自布尔贡施塔特的鲍尔则专注于时尚和运动领域。此外，这些邮购商还启动了流程以挖掘更多协同效应。
裁员已成定局
由于“挖掘协同效应”听起来像是裁员，而且裁员早在四月就已宣布，因此员工对此前在奥托家族企业中不可想象的这一管理措施的批评并未延迟。
“我的各位董事先生们，你们在忙什么？这是你们的路线，这里没人能理解；这是你们的行动，让我们感觉这更像是一家维修车间而不是一个复杂的巨型集团。你们自己知道自己在做什么吗？”例如，当时工会主席乌韦·罗斯特在一次职工大会上抱怨道。
在《法兰克福汇报》上，监事会主席现在稍作安抚：“在项目结束时，重组也可能导致人员变动，不仅在布尔贡施塔特和哈瑙，也在汉堡”，奥托说。“但我们将尽一切努力，尽可能以社会可接受的方式来实现这一点，例如通过自然流失和横向调动。”
分散化对抗亚马逊
然而，他认为将鲍尔和施瓦布合并不是一个选项：“这不符合我们的理念”，奥托继承人回答。“相反：我们建立在123个分散的、独立的企业之上，每个企业都有自己独特的面貌。我们应该谨慎行事，避免将所有事务集中化，否则我们会失去灵活性。”
因为他坚信，凭借针对全球最大在线零售商亚马逊的竞争对手的分销子公司的小规模概念，能够有所作为：“我们通过多样化的销售渠道与亚马逊区分开来。客户可以决定是在线购买、通过专业目录购买还是在实体店购买。”监事会主席解释道。“我们相信，这种多渠道零售模式，正如我们在Bonprix、Sportscheck或Manufactum所实践的那样，将是未来的趋势。”
竞争对手开始发现目录的价值
如今，H&M也在使用目录，甚至Amazon和Zalando也开始注重实体店铺。“此外，我们提供个性化的咨询服务。例如，如果您有一个旧的CD播放器，不确定它是否与新的放大器兼容，您可以打电话咨询。我们还非常重视提供环保产品。”
对于德国竞争对手Zalando——这家最初以网络鞋类零售商起步，如今定位为在线时尚零售商的企业——Otto表现得相当从容：“Zalando投入了大量资金进行电视广告宣传，这自然带来了知名度。”他解释说，“此外，像Zalando这样的竞争对手还需要证明他们能够实现持续的收益。”
Zalando类似于Groupon
Zalando像折扣门户Groupon一样，拥有不同的商业模式，并且从未盈利。“他们的目标只是快速将公司推向股市，或者以溢价出售给股权基金。”这位邮购业务经理说道。“他们在这方面非常成功。作为小股东之一的Otto也从中受益。”
当时，Otto的投资公司eVenture与Samwer兄弟共同参与了折扣门户CityDeal的投资，而CityDeal在2010年通过股票交易被卖给美国市场领导者Groupon。因此，通过CityDeal的投资，Otto间接成为了Groupon的股东。
尽管Otto集团原则上并不反对投资年轻且蓬勃发展的互联网公司，但来自汉堡的Zalando似乎对此保持距离：当被问及Otto是否对同样由Samwer兄弟创立的在线零售商感兴趣时，Otto简洁地回答：“不。”