要点速览
- Neckermann申请破产，标志着传统邮购模式的终结。
- Otto旗下的Baur在改用薄型宣传册后实现了创纪录的增长。
- Neckermann因放弃目录销售损失了20%的销售额，但成功降低了在线成本。
最迟从Neckermann破产之日起就已成定局：现形式的传统邮购已不合时宜。要在竞争激烈的市场中生存，必须摆脱厚重的主体目录，毫无妥协地转向互联网。Neckermann的案例还表明：服装品类不能随意设置，而必须具备能吸引明确目标群体的独特卖点。最好通过具有高回报率的自有品牌来强化品牌形象。一...
举证责任沉重如山：Quelle邮购公司已经倒闭，Otto集团正在重组其步履维艰的全品类邮购业务，Walz集团计划裁员四分之一，而上周传统邮购商Neckermann也宣布破产。鉴于这些事实，许多市场观察家宣告经典全品类邮购时代的终结并不令人意外。但高盈利的综合零售商Amazon和Ebay如何融入这一图景？这是否意味着管理稳健的Otto集团正走向衰落？这很难想象。
"一场我无法取胜的战斗"
深入了解Neckermann近期的历史后，人们很快会意识到许多问题源于自身。主要的批评焦点在于对厚重主目录的僵化坚持，尽管它仍能带来销售额，但其成本早已与收益不成健康比例。“这是一场我无法赢得的战斗。客户不再等待目录，因为他们可以在互联网上持续找到优惠。”前Neckermann总经理Jochen Strähle教授表示，他目前在雷特林根大学担任国际时尚管理教席。这意味着：如果Neckermann按计划在今年三月终止其目录业务，预计将损失约20%的销售额。但在剩余的在线业务中，广告成本与销售额之间将恢复健康比例。毕竟，搜索引擎营销、电子邮件通讯和纸质直邮远比所谓的“大书”便宜，据行业估计，“大书”的制作成本约为每本10欧元。此外还有邮资成本，Neckermann在2010年的邮资支出至少达到1500万欧元。
此外，放弃主体目录并不必然导致销售额急剧下滑。Otto旗下的Baur在2010/11财年（截至2月28日）将策略调整为近90本薄型销售宣传册后，甚至实现了创纪录的增长。
相比之下，Neckermann直到今年4月才紧急刹车。触发这一行动的是2012年第一季度业务的急剧恶化。据公司称，该季度目录业务销售额减半，而在上一财年已下降了18%。
Neckermann长期坚守亏损的目录业务令人惊讶，因为它早在1995年就作为首批全品类邮购商之一进入电子商务领域，并在十一年后自豪地宣布更名为Neckermann.de。新的公司名称旨在强调其对在线渠道的加强布局。然而，事实上向电子商务提供商的转型从未真正完成。“将目录商品映射到网络上并非真正的在线零售。那里的节奏完全不同。”E-Commerce研究员Gerrit Heinemann教授表示，他领导着下莱茵大学的eWeb研究中心。
在他看来，根本性的错误在于，Neckermann管理层将在线业务的强劲增长视为其经营政策的肯定。Heinemann解释说：“那几乎全是从目录引导过来的在线订单。”
传统派掌握决策权
造成这一灾难性误判的一个可能原因是：在这个所谓的电子商务玩家中，仍然是旧的邮购经理而非电子商务专家掌握话语权。后者至少十年前就知道，厚达1000页的主体目录早已过时，就像电话簿一样。特别是对于主要通过网络获取信息的14至49岁、热爱时尚且购买力强的目标群体而言更是如此。“Neckermann发生的情况确实具有象征意义，反映了多年来困扰邮购公司的线上线下阵营之间的阵地战”，专注于电子商务的顾问Jochen Krisch表示。并且：“通常情况下，线上团队处于劣势，因为他们在人数上处于下风。”因此，Neckermann错失了宝贵时间，而此刻时间恰恰最为匮乏。毕竟，将一家传统邮购商转型为纯在线提供商极其困难且耗时费力。
此外，法兰克福这家集团多年来一直背负着高额债务。尽管管理层成功将2010年的集团亏损几乎减半，但6520万欧元仍然是一笔巨额数字。即便管理层通过会计手段美化了亏损状况也无济于事：在2010年的业务报告中，提到“经调整的EBITDA”为负272万欧元，其中剔除了“掩盖经营活动”的特殊影响。
这很可能是源自Arcandor那段不光彩旧时代的遗留问题。在破产前夕，时任Arcandor首席执行官托马斯·米德尔霍夫曾宣布，凭借正向的调整后EBITDA，公司已实现趋势逆转。同时，Neckermann首席执行官亨宁·库普曼也通过这一在金融界极为罕见的指标，营造出一种错误印象，让人误以为该邮购公司直到2012年2月仍接近盈亏平衡点。
错误的商品策略
内克曼在商品策略上也犯下了根本性错误。在过去几年里，德国全国的时尚电商业务持续保持两位数增长，而自2007年以来，内克曼在其自有品牌纺织品业务中的收入却减半。内克曼的前高管们表示，公司的时尚战略一直在不断变动，这主要是由于管理层频繁更迭所致。有时，这家邮购公司更换经理的频率比更换其产品系列的频率还要高。“人们完全不再关注自有商品的质量。无论是在设计能力方面，还是在负责塑造时尚商品组合的员工选拔方面，”斯特莱勒抱怨道。
此后，没有任何时尚自有品牌能够超越内克曼（Neckermann）的知名度。因此，不仅错失了在时尚领域建立自身品牌形象的机会，内克曼还放弃了从传统高利润的自有品牌业务中获得的收益。
总体而言，内克曼的服装品类缺乏真正的独特卖点。尽管该邮购零售商凭借众多品牌专卖店在中端价位段拥有较为丰富的商品组合，但在多个细分领域仍存在明显空白。寻找西装套装的消费者需要翻阅多页的兔女郎和护士主题服装，才能偶然发现两款低调的自有品牌套装，而这些款式显然并不适合用于求职面试。价格异常偏高的单品更令人困惑：例如，Yohji Yamamoto旗下子品牌曾推出售价234欧元的真丝衬衫，Philipp Plein则提供售价133欧元的骷髅头真丝上衣。此外，偶尔还能看到来自Hugo Boss、Replay和D’Squared等顶级品牌的T恤、上衣及单件西装外套，这些商品很可能源自对尾货的清仓采购。
这种随意性可能会使该邮购商难以在众多时尚市场平台中确立其作为在线平台的地位，前提是破产管理人确实批准了这一复苏路线。
在线制定规则
竞争对手可以从法兰克福企业的困境中汲取诸多教训。最重要的启示是：传统的全品类邮购业务并非注定走向消亡。然而，想要生存下去，企业不得不将线上平台作为其商业运营的核心枢纽。“必须从互联网的角度来思考问题”，电子商务咨询公司 drei75 web strategies 的 Markus Siebold 表示。印刷品如今仅能在客户维系方面发挥作用，例如以个性化纸质直邮或产品目录的形式呈现。
此外，顾客在实体店和在线购物中都更加倾向于光顾专业零售商。“这些是极其复杂且要求极高的根本性转型过程”，Marc Sommer 解释道，他于 2006 年至 2010 年间领导了 KarstadtQuelle AG（后更名为 Arcandor AG）的邮购业务部门。
其他负面影响因素包括德国零售业面积过剩，以及由增长驱动型企业如初创公司 Zalando 带来的竞争环境变化。Zalando 凭借强大的营销实力，在 2011 年将其净销售额翻了三番，达到 5.1 亿欧元。“它们遵循的是不同的游戏规则”，Sommer 说道，他最近刚刚接任生态邮购商 Hess Natur 的监事会主席一职。
简而言之：全品类邮购企业必须近乎重新发明自己。但电子商务研究员 Heinemann 对这些企业能否成功持高度怀疑态度。因此，他建议采取一种激进方案：“从根本上说，应让现有业务以对社会可接受的方式逐步退出，并像 Zalando 那样，通过大规模投资彻底打造一个全新的在线商业模式。”
（本文也将刊登于明日《Textilwirtschaft》的印刷版）