要点速览
- Neckermann的终结揭示了Otto和Klingel等传统邮购商的危机。
- Otto集团将Sheego的销售额提高了16%，达到7000万欧元。
- 多渠道策略至关重要，预计到2015年其占比将上升至17%。
Neckermann的终结是否标志着传统邮购商（目录和在线）面临根本性危机？他们能做些什么以避免重蹈Neckermann和Quelle的覆辙？好消息是：企业有多种选择可以对抗这一负面趋势。坏消息是：没有万能药。每个人必须从众多可能性中组合出适合自己的策略。具体选项如下：
国际化：向海外扩张使寄件人能够降低对疲软本土市场的依赖，同时大多数市场提供高增长率和从头建立业务的机会；其优势在于，在本土市场运行良好的流程可以相对简单地复制到新市场，而所有不再与时俱进的内容则留在国内。
例如，Otto在五月启动的巴西合资企业中从一开始就放弃了成本高昂的目录邮寄，仅为现有客户提供薄型宣传册；目前Otto集团已在21个国家设有分支机构，在俄罗斯五年内跃升为市场领导者，其俄罗斯公司去年营业额增长约35%至4.74亿欧元，董事会成员Hanjo Schneider也为尚未充分开发的巴西在线市场设定了类似目标，Amazon和Klingel多年来也持续扩大其海外业务，其中Klingel在12个欧洲市场活跃并贡献了集团40%的营业额，下一步是俄罗斯，那里Pforzheimer已经建立了相应的物流体系，而Amazon即将进入巴西市场。
专业化：Otto集团计划在其表现不佳的全品类邮寄业务中裁减6314个岗位中的约11%，面临与Neckermann相似的问题，即客户不清楚Otto、Baur和Schwab等邮寄品牌的具体定位，汉堡的这家企业现在希望改变这一状况：Otto.de将成为具有“女性化品牌DNA”的时尚与生活平台，Baur通过服装、鞋类和家居产品系列主要面向“价值保守型客户”，而Schab未来将突出大尺码品牌Sheego。
Klingel集团已经专注于所谓的“最佳年龄层”（Best Ager），并且似乎运作良好。据TW估计，2011年其纺织品销售额增长了2%，达到4.66亿欧元。根据邮购顾问的数据，总销售额约为7.4亿欧元。批评者指出，波茨海姆人（指Klingel总部所在地Pforzheim的居民/公司）的目标受众正在老龄化并逐渐流失。但Klingel首席执行官Dirk Hauke提前做出回应：“我们在获取新客户时将重点放在40岁出头的客户身上。这些人之后会一直保持他们的穿衣风格直到高龄。”这意味着：当他们进入所谓“最佳年龄”时，他们已经是Klingel的客户了。
“邮购商别无选择，只能转向多渠道模式。”
连锁化：通过建立或扩展门店网络，邮购商店不仅创造了稳定的第二支柱，还能彻底贯彻多渠道主题，专家一致认为巧妙连接多个销售渠道变得越来越重要。
科隆德国商业研究所（IFH）总经理Dr. Kai Hudetz表示：“邮购商别无选择，只能转向多渠道模式。否则他们将放弃销售额。”然而，在所有渠道提供统一的体验和相同的附加值非常重要。
根据GfK的一项研究，到2015年，多渠道在整体非食品类销售额中的占比将增至17%。2009年这一比例仅为10%。预计在线收入将从7%上升到10%，而实体店业务将减少11个百分点至73%。
Walbusch是多渠道实体化的一个良好例子。这家位于索林根的HAKA邮购商于2009年开始建立门店网络，到年底将增至23家。2013年计划再开设10至15家门店。像Amazon、Zalando和Ebay这样的纯线上玩家也意识到了时代的信号，近年来通过开设奥特莱斯店和限时快闪店，逐步涉足实体业务。
新的在线商业模式：构建新的在线商业模式也提供了巨大机遇，Klingel和Otto不断开发并资助完全独立于核心业务运营的新E-Commerce公司，从而借鉴Zalando等纯电商玩家的成功秘诀，这些玩家几乎从零开始建立全新商业模式，无需顾及传统邮购结构。
目录邮购商必须克服内部阻力来重构其业务
“改造一栋老房子比在空地上建造一栋新房子更难，”Lutz Spannuth解释道。他此前负责搭建鞋类连锁店Görtz的线上及多渠道业务，目前再次担任多渠道顾问。他认为，新建项目要求较低，因为它们更具可规划性和可控性，且意外情况更少。
因此，许多传统目录邮购企业处于一种“困境”，因为它们必须克服内部阻力进行业务转型。据专家分析，Neckermann 的失败部分原因在于，传统的目录邮购老手们阻挠了支持在线业务的改革尝试。Otto Group 也被认为面临类似的问题。尽管如此，Spannuth 仍充满信心：“如果有一家邮购企业能够成功，那一定是 Otto。”
奥托集团（Otto Group）的转型已基本完成：其子公司施瓦布（Schwab）已成功建立起大型尺码供应商Sheego。在上一财年，其销售额增长了16%，达到7000万欧元。因此，在启动仅三年后，Sheego已成为增长强劲行业中第三大供应商，仅次于Happy Size和领先者Ulla Popken。由此，施瓦布可以逐步淘汰现已与奥托邮购业务高度重叠的传统核心业务，并完全专注于未来市场——大码服装领域。
市场平台：另一种选择是建立或扩展一个允许第三方公司提供产品的市场平台，其优势在于发货方无需承担库存风险，但缺点是佣金相对较低；荷兰发货商Wehkamp通过转向市场平台模式避免了可预见的破产，而Neckermann则因专注于市场平台业务为时已晚。
自有品牌：自有品牌比市场平台更具盈利潜力，尤其是在时尚领域，因为利润率要高得多，并且有助于塑造独特的品牌形象；Zalando自年初起便走上这一道路，但自有品牌必须经过专业开发和运营，而在Neckermann，这一环节彻底失败，并成为其衰落的原因之一。
数据：除了基本的战略决策外，发货商还必须在日常业务中做好本职工作，特别是实施基于数据的营销和客户保留措施，其中Zalando具有标杆意义；这家柏林在线零售商开展了精密的性能营销，精确衡量每次广告活动的效果，正如营销总监Christian Meer所言：“我们在再营销方面并不过于保守，会在一定时间内追踪用户”，此外，该公司还完善了搜索引擎广告（赞助链接和搜索引擎优化）。
“必须能够最大限度地挖掘数据的价值。”
数据热情也延续到了电视广告中。在商业广告播出后十分钟，Zalando 就会监测其在线商店的流量。通过这种方式，公司可以确定哪些环境下 30 秒的广告效果最佳。在平面广告方面，Zalando 主要使用可直接测量的广告媒介，例如杂志中的编码优惠券。
Project A Ventures 在线孵化器创始总经理 Florian Heinemann 认为，数据收集是完全正确的方向。他表示："必须能够最大限度地挖掘数据的价值。"其原因是："进入在线业务的第一步很简单，但要迈向下一个层级，则需要具备数据能力。"
尽管如此，根据Adobe数字指数，电子商务提供商几乎将其在线预算的80%用于获取新客户。Arvato Infoscore的Andreas Kulpa表示：“对客户忠诚度的培养对在线提供商来说往往不够‘性感’。”这或许也是许多在线商店仍远离盈利区的原因之一。IFH首席执行官Hudetz说：“如果必须不断重新吸引客户，这是一项极其昂贵的业务。”
因此，发货方必须始终将技术保持在最新水平。海内曼建议自行开发软件，并每三年彻底更换一次。否则，就无法利用电子商务领域众多的技术创新来促进自身业务。基于这一考量，奥托集团最近决定将其IT系统去中心化，这一决策是正确的。
服务：在竞争激烈的邮购业务中，服务和配送质量也是重要的成功因素；根据《电子商务成功因素》研究报告，与另外六个考察因素（商品种类、服务、价格、网站、支付、可用性）相比，配送和交付方面的表现对客户保留的影响最大；值得一提的是，Neckermann在全品类零售商排名中表现相对较差，法兰克福这家企业在所有类别中最多只处于中等水平，而Amazon则是明显的赢家，Hermes Nex Tec负责人Lendner警告称：“如果在所有类别中都不能提供顶尖服务，企业就会变得可替代。”
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