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大家好,我是Lina。
今天我们来聊一聊内控审计。
01为什么要做内控？
说起内控的发展势头，让我想到一句诗：“忽如一夜春风来，千户万树梨花开。”内控在我国好像忽然之前就盛行开来，快到很多从业人员都来不及想为什么要做？
最早的内容是从上市公司开始的，比如有名的安然事件。在美国，安然事件之后，上市公司和证券市场丑闻不断，在此背景之下，美国颁布了《萨班斯—奥克斯利法案》。发展到现在，很多企业都开始做内控，要问为什么要花力气做内控?答案是：为了让企业组织活着，并且好好地、长久地活下去。
具体可以从三个角度来看：
一、从过程上保证财务报告的可靠性
二、使企业遵守相关法律法规
三、提升运营的效率与效果，包括获利、绩效、资产安全等
我个人认为：为内控而内控是小内控，是会把内控做死的内控；既站在战略管理的高度、又能从运营管理的角度出发，还能充分理解职能部门和管理层立场的内控才是大内控，是会越做越活、越做越好的内控。
02关于内控的误读
内控在国内算是一个新兴的职业，虽然近十年来内控从业人员的人数有大增长，但与庞大的就业人数相比，只不过是沧海一粟。
国内的内控实践还称不上成熟与完善。正因为内控这个职业很新，还处于理论研究和实践探索的初期难免很多误读，下面来总结一下有哪6种误读：
误读之一：内控就是写制度
误读之二：内控就是不让人好过
误读之三：内控就是内控部门刷存在感
误读之四：内控就是消防队员
误读之五：内控是老板的事
误读之六：我们公司没有内控
以上几种情况不要说普通人有这样的误解，即便我们的内控人员本身也是这么认为这么去做的，经常听到有人说，我们公司没有内控，说实话，我自己也曾经这么认为过，后来发现这是一种误解。任何一个组织，哪怕是个体工商户，也都有内控，只是没有那么多的制度、规定、总结或报告罢了。
03内控的角色定位
在实践中，关于内控常常扮演以下几种角色？
1、组织的把脉人
2、组织变革的催化剂
3、组织的守护者
04内控控什么？
内控要控的就两个字：风险
风险是什么？简单来说就是指可能发生损失的不确定性，强调可能存在损失，而这种损失是不确定的。不知道会在什么时间、什么地点、在什么样的情况下发生，也难以预测损失的严重程度。
风险的存在可能产生两种结果，损失或收益。而企业的内控机制就是为了对可能产生的风险设置的一种预警装置。一旦设定的指标出现异常变动便会示警，提醒相关职能部门或管理者及时纠正偏差，使组织回归正常的运营轨道。
05内控的执行人
内控的执行人就是企业组织全体员工，企业所有的机构、所有的人都无一例外。内控这件事由谁来做？无非有这几种角色：
1、董事会及监事会—把握大政方针
2、管理层—制定规则，遵守规则
3、职能部门和分支机构—规则的执行者
4、内审部门—内控的监督者
5、内控部门—组织的划线人
06内控工具箱
在实务工作中，会计人经常会遇到一些财务内控问题而束手无策。
以下就是会计人最常见的内控问题以及产生原因对照表，希望可以帮助会计人提高工作效率。
07常见问题及其解决方案
任何一种职业都偶有自己要解决的核心问题，内控也不例外。若内控提不出问题，那才要出大事。接下来我们就来看看实际工作中最常见的问题及其解决方案建议。
1、常见问题之一：高级管理层不支持或支持力度弱
内控想要得到高层的支持与理解，得让他们知道内控与其实现战略目标是相关的，对其是有帮助的，同时也是有成本的，是需要付出的。想要获得支持，有几点比较重要：
第一、站在管理者的角度，理解其想法做法。
第二、让内控成为管理者的内控，而不只是内控部门的内控。
第三、内控部门的负责人要努力让管理者欣赏你、认可你。
2、常见问题之二：内控是内控部门的独角戏
最好的内控在于制造均势。长久来说，一个部门或一类部门太强，对组织是灾难。内控做不好的组织有两类，一类是内控部门太弱势，一类是内控部门太强势。这两类组织中内控的共同特征是内控部门唱独角戏，职能部门的参与度弱。内控想要有一个良好的切入点，就不能给职能部门以强烈的介入感，在部门职能分工中摆正内控的位置。
3、常见问题之三：制度和流程缺乏整体性和系统性
很多企业的内部控制制度都是在发展中逐步建立起来的，经常是发现管理中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。比如：今天发现电话费高了，就制定一个通信费管理办法，明天发现办公用品浪费严重，就拟定一个办公用品采购与使用办法。这种“救火式”的制度往往只能防范已发生的风险，而对未发生的风险则考虑不足。
比较建议管理制度和业务流程应由负责的职能部门或分支机构等执行机构自我编写与绘制，再由内控部门予以审核确认，以保证其系统性与整体性。
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请问平时工作中对内控的理解是怎样的呢？
你知道有哪些关于内控审计的公众号以及网站？
可不可以来和大家一起分享呢！
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