什么叫数据？数据指的是一条条的记录：比如说报销明细表。数据集合本身不能帮助我们，我们要的是信息，这才有了报表。把数据整理成信息之后，才能真正地帮助到经营者做出决策。
经营分析当然可以从业务入手，但是想要做出好的经营分析一定站在公司战略、经营重点上、结合整体财务信息成果，才能精准有效。
因此，做经营分析的人一定要深入了解公司，知道公司今年及未来三年想要到达的财务目标是什么。
02
经营成果
有了财务目标后，就可以去琢磨怎样通过产品、客户、研发、供应链去实现这些财务目标。
👀举例：今年A公司的财务目标要达成多少个亿？毛利率必须要从30%提升到35%。 那怎样实现呢？
1）落实到产品上：新老产品的结合
2）找到业绩增长点
3）提升毛利率：管控好价格、成本，多卖毛利率高的产品。
4）加快周转：包含两个方面
🅰应收账款周转：怎样加快回款？去分析渠道、客户、应收账款的回款流程
🅱库存周转：可以从原材料、在产品和产成品的周转上去看它的安全库存， lead-time（交付周期），这些都属于经营成果分析的范畴，是经营分析要涵盖的内容。
03
业务实质
如果说经营成果是What，那么业务实质就是How。
要达成收入目标，可以从以下方面入手（1）如何优化老产品？（2）如何开发新产品？如果新产品预期收入极高，应如何加速推广？（3）目标客户是谁？如何定位并沟通？（4）如何提升产品美誉度，进而增强客户忠诚度？
这些事情就是业务实质，也是经营分析的内容。
我们会发现经营分析也可以做得很深入。只要按三个递进层次操作，就可以紧密围绕着公司的财务目标，避免无谓忙碌，确保工作成效。
这就是我们经营分析三层次的内容。
现在我们所做的分析往往偏重财务结果，而忽略了业务实质。
👀案例：月末集中下单现象
A公司期望每月销售业绩平稳且波动性完成，全月均匀有订单。但实际情况为前25天销售平平，最后五天才匆忙争取订单，最终实现业绩。
请问：这种现象会对公司、对供应链、对收款有什么影响？
月末指标完不成？谁着急？谁强势？一旦求他，就是客户强势，他就能提要求：
能不能打折？
额外送我点东西
提高返利
延长账期
其他
客户的种种额外要求，能答应吗？
PART ONE
PART ONE
销售为了完成月度指标，就会答应。财务虽然无奈，但最终为了帮助公司完成指标，只能勉强同意，心里十分憋屈，还付出了额外的代价。
怎么办呢？想一想，算一算！
⏩做经营分析，这是最实用的深入业务实质的套路和方法。
什么感觉？付出的代价大不大？
04
深入业务，解决问题
那我们怎么去解决这个问题呢？⏩5个步骤走起！
如果你是财务，肯定会说个问题不是我产生的，我能做什么？如果你是业务，你会说已经这么久了，客户都已经养成习惯了，怎么去改进呢？
请注意，这些事情不是一个部门能够完成的，一定要跨部门才能解决。
Step1：把问题和损失告诉谁？
一旦发现问题， 首先要寻求上级支持，财务主管？业务主管？总之要告诉对利润有要求的人。
Step2：如果他们觉得不严重，你管不管？
如果是我，暂时不管。因为我相信那些高层管理人员，他们比我更有全局观，更有经验，我要尊重他们的判断。但是不代表我不去关注这件事情。
Step3：持续关注事态发展，定期汇报情况。
关注它的发展，每个季度再跟领导去汇报一下， 如果问题越来越严重，甚至要亏损了，高层们也会着急。
Step4：领导开始意识到问题很严重，“你赶紧去解决一下！”
仅凭我一个人的力量能解决得了吗？这个问题，既不是财务也不是销售能单独能解决的，还要涉及物流，法务合同管理等等，所以需要组建跨部门的小组......
Step5：问题解决后，用数据量化为企业创造的价值。
解决这个问题之后，最后要衡量一下这个转变为企业创造了多少的价值？客户中大部分已经由月末转变到月初、月中下订单了。还是要用数据说话：比如说因为这个转变成功为公司省了600W（量化）。
如果你是财务，找机会在各种会议上宣传，经领导支持成立跨部门小组，大家齐心协力解决了问题，为公司年省600万，占净利润50%。今后大家会称赞你推动力强，且善算功劳，岂不更易受青睐？
05
总结
这个案例，我们总共走了8个步骤：
做好经营分析需要深入财务信息、经营成果与业务实质，财务并非只停留在报表的差异上，业务也不要止于把这件事干好领导你就应该奖励我，其实领导根本不知道你做这件事情价值在哪里？
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