A企业是一个批发商，就是从厂家进货，然后批发给市场的零售店。不过价格不可能是一成不变，随着原材料的涨价，产品也跟着涨价，也是有道理的。不过，问题是企业是否有正确的处理方式？
市场的B产品卖的不错，普遍的被客户接受。某一天厂家发出通知，由于原材料涨价请批发商在月底之前备货，月底之后将执行新的价格。
作为厂家业务员的小张非常着急，他已经通知A批发商很多次了，不料批发商一直态度暧昧，不肯进货，还说如果涨价就按照涨价进货呗。小张无奈，只能作罢。
在月底之后，批发商由于仓库里的这个产品很少了，于是提出进货，可是这个时候厂家已经涨价了。批发商于是怒火燃烧，涨价就知道涨价！还撂下狠话，这个产品不做了！
实际上是经过肉痛之后，对方还是选择了进货。下面我们看看他们是如何对自己的客户处理这个问题的。
批发商业务员小陈月底之前已经对一些零售店承诺进货这个产品，而且还是老价格。虽然上报了，但是由于批发商不予重视，所以事情被拖到了涨价之后。
对于这种情况，批发商自然不会再按照之前的价格，有的业务员选择了对零售店正面交锋，说涨价了，如果进货只能执行新的价格。有些零售店发了牢骚之后，进了一点货物来应付农户，而且没有跟随涨价零售价格。显然他不打算大量的卖了，如果有人买就给，不买就算了。有一些零售店直接拒绝合作，觉得对方言而无信，业务员搞不定，老板出马了。
老板说，这件事不能怪我啊，这是厂家涨价，我不涨价就亏本了。零售店也表示了解，既然如此，这个产品我也不做了，如果有其他好产品可以继续合作。
事后老板严厉的批评了小陈，怎么可以随便给客户承诺呢？怪不得你做不好，你看，这么多人对你有意见了。
不过，虽然损失了一些客户，但是依旧有一些忠诚的客户选择理解、选择进货。老板让财务统计数据显示，虽然客户缩水了，但是涨价策略还是有效的，这种策略可以经常使用，虽然来说这一次是突然的。
后来老板发现那个产品卖的好，就声称厂家涨价了，结果是市场越做越小，但是由于涨价抵消了销售额的回落，单从数据已经看不到市场客户的状况了。最后几乎所有的客户都摸透了批发商的伎俩，反正就是那个卖的好了那个产品就会涨价了。
于是很多零售店不敢将批发商的产品卖好了，因为一旦卖好，就一定涨价。那样的话，如果自己不涨价，就会吃亏，自己涨价了，就会损失客户。所以这种出力不讨好的事情，零售店不愿意再做，不愿意主动推荐这个批发商的产品了。
后来涨价策略失灵了，批发商从两个方面进行了所谓的改革。第一个就是业务员，他认为当前业绩好的就是能力强，当前业绩差的就是能力弱，然后在各种场合打压所谓能力弱的。以为只要这样能力弱的就可以向能力强的学习了。
实际上他忽视了客观因素。首先每一个市场的基础不同，比如涨价策略虽然发布，但是对某些老市场的某些老熟人，他还是按照之前的价格，并且解释到对方是因为有销量。所以他的这种将人化为三六九等的方式，由于忽视了客观事实，不得人心。
第二个方面就是大量的清理库存。因为通过数据，他发现库存是占用资金的地方。于是将那些不赚钱的，少赚钱的，销量少的统统清理，不进货了。仔细分析一下，打理库存是对的，但是清理库存，忽视市场因素，这未免是杀鸡取卵。想想看，有一些产品的确不怎么赢利，但是80%的客户是认可的，他们可以带动其他产品的销量。有些产品虽然是赢利的，但是仅仅只有寥寥几个人有感觉卖，95%的客户不认可。你究竟该清理那个呢？不过按照财务数据，他选择了清理那个不怎么赢利的。这种做法就好比一个香蕉树，你认为自己应该是为了香蕉，所以将所有的叶子都剪除了，最后“惊喜”的发现香蕉也落了。
通过以上做法我们发现，无论某个产品是否获得了市场认可，终究也会走向死路。如果某个产品难以推广，更是加速死亡。很明显，这种经营方式本身就是自我利益为基础的玩游戏，每一个客户都丧失了基本的安全感，无论是老市场，还是新市场，都难以真正到有所作为。
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