在探讨这个问题之前，我们需要预设一个故事前提。X公司是一家销售型公司，一切以个人业绩说话，小王由于个人业绩突出，很快就被提拔为团队负责人，然而，自从他成为团队负责人之后，不仅个人业绩受到了一定冲击，而且也无法带领团队像他一样优秀。
我们在生活中应该经常听到，如果你想让别人买单，就要让自己优秀且有结果。因为大家都是奔着你的结果才愿意向你买单的。
从销售的角度而言，这个思维是没有问题的，人性就是如此，看到别人拥有了美好的结果，就臆想着自己如何也能获得？这个时候已经获得结果的人给你开放一个“通道”，潜在用户就极有可能买单。
但是，从培育角度而言，个人销售能力强不等于培育能力强，而复合型人才其实并不多。比如有的人喜欢学习、喜欢研究、喜欢探索出行之有效的办法，但是也仅仅止步于此，他不在乎自己多么优秀，而在于自己研究并实践的有效性，这就是典型的培育特征的人。有的人执着于个人结果，只要是优秀的东西就会提高执行的效率和频率，从而在一群人当中脱颖而出，享受鲜花和掌声，但是他不爱好学习、也不想花时间去研究什么，甚至不太可能花太多的自己的时间去辅导培育自己的团队。
当然，如果你不明白以上的事实，那么你很可能将一个团队搞的一团糟。比如某老板认为小王个人销售能力强，总是拿第一，那么就开始臆想着如果复制出来N多个小王，公司就会十分的盈利了。所以通常来说，老板会直接提拔小王成为团队负责人。
这里面可能就会进入一个悖论。如果小王拥有培育的意识和能力，那他一定会花更多的时间和精力倾斜到团队的成长这块，势必会影响他个人业绩的突破和增长。
如果这个时候，这个老板也是一个认知偏向于你优秀就应该保持第一，否则看不起你。当小王业绩下滑的时候，老板可能就会找小王训话，小王啊，你看你的业绩被小李超越了啊，这可不好，别让我失望啊。
这种情况下，老板是不没有看到小王对团队的付出，对团队某些人的支持，长此以往可能就比较心寒，渐渐地淡化对团队的付出，或者直接放弃团队负责人的位置。
如果小王只是一个优秀的执行者，而不具备优秀的培育意识和能力的话，那么他的可能在管理团队的时候就偏向于机械化。比如，我就是这样成功的，你们直接模仿就行了。
但是对于团队成员来说，他们觉得小王太过于自以为是了，同时不愿意把真正的绝招教给自己，背地里可能就会说三道四。这就导致，小王的人际关系可能会变得糟糕。所以，如果小王是一个优秀的执行者却不具备优秀的培育能力的话，我们可以对他实施专家岗的晋升通道，而不是管理岗的晋升通道。
同时，作为伯乐，我们应该抛弃“三岁小孩的认知”。那么什么是“三岁小孩的认知”呢？顾名思义就是三岁小孩不经过太辛苦的意识努力也能意识到的问题，这样的问题我们就不适合总是强调、重复，因为会拉低作为团队长的智商段位。
自己的团队成功擅长那一块，我们就鼓励那一块、奖励那一块，让他成为更加优秀的人。在任命、提拔某一个人的时候，也要进行相对全面、客观的分析与考察，切勿一刀切，导致损兵折将。