在讲这个问题之前，我先讲四个小故事。
故事一：
某员工勤恳做事，老板为了鼓励他再“优秀”一把，于是私下对他说，只要你完成了这个月的业绩，额外奖励你一个高档礼物。
这个员工收到鼓励，于是非常努力，业绩也在直线飙升。这个时候，老板为了能带动其他人也努力起来，于是开会公开说，只要这个月谁成为业绩第一名，额外奖励现金或者一个高档礼物。
经过一个月的竞争，这个员工成为了业绩第一名。老板也在公开的场合说，这个月某某员工获得了第一名，他选择一个高档礼物。
但是呢，接下来，老板迟迟不兑现承诺，其他同事也不停地向这个员工打听，究竟是一个什么样的高档礼物？他只能难为情的说，还不确定，在等通知。
直到四个月之后，几乎所有的人都忘记还有这么回事的事情，老板某天拎着一个包包，这个就是奖励你的礼物。
故事二：
某员工在一家销售公司，由于规章制度不健全，对于客户的归属完全凭借员工自觉。某员工人品优秀，尽管没有完善制度的约束，他从来坚守公平公正的原则。
有一次一个客户加过来，说希望购买某某商品，并说和谁谁沟通了大半个月了，觉得那个人不错。这个员工马上通知到了那个同事，收款后，算做那个人的成交额，那个同事象征性的吃了一份外卖。
这个员工也有个准客户，已经沟通了很久了，这个准客户也表示中午的时候会缴费。不料中午缴费的时候，转错了人，转给其他同事了，而那个同事几乎都没有聊过天。
这个客户感到非常抱歉，的确是自己疏忽，而那个同事以老板说过谁先收到款客户就算谁的为理由，说是自己的。
这件事之后，这个员工发现，所谓的规则制度更加不堪一击了。有的人明明知道是别人的客户，悄悄的收钱，甚至篡改归属，只要不被发现、不被投诉到老板那里，就会心安理得。
有一次某同事又加到了这个员工的客户，首次的时候给打招呼了，这个员工觉得大家都是同事，应该相互帮扶，于是说，这次的成交就算你的提成了，不过客户归属还要算我。过了一段时间，他发现系统上居然把客户归属篡改了。
在大家晒收款截图的时候，他又发现另外一个同事似乎成交了自己的客户，但是对方并没有出声。于是这个员工私下发微信说，这个客户归属是我的，本次成交我就不问你要了，以后不要这样。
故事三：
某公司空降了一个总监，这个总监是一个非常有想法的人，能够快速的做出执行方案。老板也是一个非常健谈的人，总是针对一个问题向他探讨多个方案的可能性。
有一次针对一场销售会议，他熬了好几个晚上做了一个方案，在交给老板的时候，老板只问了一句，过去有没有成功案例？针对这个方案的。
总监想了想，这个方案与过去的有相似也有不同，算不上有所谓的成功案例，他只是强调了一下与过去的不同、创意的点子。老板脸色就开始凝重了，这件事要慎重啊，要不，你先自己测试一下。
于是这场销售会议，公司又沿袭了过去传统的方式。总监策划的方案成了摆设。
这样的事情多了，老板就感觉总监总是有很多想法，结果没有一个能落地的。在一次公司业绩挫折的时候，老板还是忍不住发飙，你总是有那么多想法，我也有很多想法，但是想法没有人给钱啊，有卵用。
故事四：
某公司招聘了一批鲜活的力量，他们也充满着干劲。某员工总是喜欢探索新办法，也取得了不错的当下结果。领导看到后，也非常高兴，于是赞扬他，非常不错，继续加油。
这个员工本意是希望自己的的经验能够传递给团队，提升整个团队的战斗力。然而，他的想法虽然美好，但是领导并没有重视，在各种经验总结会议上，领导都是一言堂，大谈特谈过去的经验。
公司引进了KPI考核的办法，KPI考核按照一个月的周期，每个月底都会有总结。由于公司从上到下都是各级领导一言堂，所以总结会议实际上就是领导过去经验的再次重复。
有一次开总结会议，领导首先肯定了这个月的业绩，并且点名表现了一些表现比较突出的员工，包括那个总是探索创新的员工。
尽管领导也知道成就这个业绩的关键是某个创新的点子实践，可是如此一讲，就太过于突出那个员工的特色。于是他说，业绩是整个团队的功劳，这也证明了咱们模仿过来的经验是有效的，大家继续坚持，一定还会创造成功。
以上四个职场故事，可能会说中某些人的场景，切勿对号入座。接下来，我们探讨一下从这四个故事中，我们发现了什么样的问题，如何更好的解决问题。
故事一老板的承诺过于随意性，员工的理解与老板的理解从一开始就是有分歧的。同时，在所有的员工关注奖励究竟是什么？是否及时兑现了？这个时候老板依旧没有兑现，这让老板的激励行为大打折扣。虽然老板最终兑现了承诺，但是时过境迁，没有真正的后续激励作用了。孔子说，一家老人逝世，结果四个多月后吊唁的人才来，虽然哭的悲切，但是不合时宜。司马法也说，“赏不逾时、罚不牵列”，奖励过了时限，就没有激励的作用了。
我们得出这样的一个结论，对于奖励我们尽量要做到及时，这个及时的判断标准就是是否能够最大化的激励这个人以及一群人。
故事二虽然公司有一个总的原则就是谁收款客户就是谁的，但是对于具体情况缺乏制度规则，完全依靠员工自觉，但是员工素质本来就是参差不齐的，就只能导致劣势淘汰优势，实际上会形成对优秀员工的驱逐效应。
部分员工为了个人私利抓住某些人不计较的个性，得寸进尺，不能严格要求自己，势必也会更加对新员工不放在眼里，对那些刚刚开始成长的员工来说，他们就像镰刀一样将他们扼杀在成长的道路上。
解决这个问题的权限人只能在老板，但是老板虽然陆续制定了规则，但是并不能去观察规则的执行，并在这个过程中及时发现问题、实现公平公正。这就导致他以为规程制度很好了，自己不用操心这样的事情了，实际上他也只能通过表面的数据来分析运营行为。
故事三这是一个很传统很保守的传统行业的老板，一般这种情况在互联网电商公司是很少出现的，即便不完全采纳，也会给予一定的支持条件。
故事中这个总监徒有虚名，实际上老板并没有下放任何权力，他要这个总监先证明自己的方案有效，然后才愿意给予相应的权力。这就导致，实际上这个总监无论有任何的方案，只能自己收藏，因为在获得老板认可之前，其他的任何员工都是没有义务聆听的。
当然，最后这个老板的言词有所不当，他把想法同等于方案，也反映了他的认知局限性。
故事四这个公司的领导并非看不到那个员工的勤奋和结果，但是公司没有相应的制度来提倡和奖励这样的行为。如果他能做到发现有效并立即推广到其他人，虽然可能能够让整个团队业绩飞跃，但是这会改变一种运营方式、形态，与他的做事风格完全不符合。
在这个公司体制下，有一个预设前提，那就是无论是通过怎么样的方式取得的业绩，在一层层汇报上面，必须指向一个固定的认知，那就是这是固化经验的功劳、团队整体的功劳。所以，这个公司是不会有英雄员工的，也不会产生真正的创新，更不可能有所奇迹。
通过以上四个故事，你是否发现了让团队能征善战的办法了呢？希望能带给你更多有用的思考和实践。