我们在做任何一个项目的时候，都不能做到每一个因素都必然是成功的，这种成功的概率微乎其微。
但是我们的确可以超越这个微乎其微的概率，更大程度上取得项目成功。
这就说明白，我们成功的项目依旧存在一些失败的因素，只是在一定的时间内这些失败的因素没有来得及达到量变质变的结果。
同样的道理，我们项目失败了，也也一定存在成功的因素，只是这些因素被忽略了或者在一定的时间内没有达到量变质变的结果。
基于以上事实，我们发现在实际的经营过程中，会存在以下几种不良倾向：
第一种，项目成功后好大喜功，对项目的成功要素，尤其是含有侥幸成功的部分直接视而不见，对项目潜在的失败因素完全忽略。
这种组织体系中，上心的人会感觉总是没有到点子上就结束了，觉得组织做的不够。但是看到大家都在领导带领下欢歌笑语，自己也不好说什么。
第二种，项目成功后只是放大优点，项目的优点点会指向具体的人，可能会偏离项目本身的范畴。
在这种组织体系中，对人的优点要素持续放大，能够激励到具体的人。不过对项目本身的要素深化缺乏深入分析，不利于项目成功要素的持续优化。
第三种，项目成功后只是放大缺点，项目的缺点会指向具体的负责人。对项目的优点进行了直接忽视，在放大缺点的同时，可能引导了所有的人关注点从优点要素向缺点要素转移，正所谓捡了芝麻丢了西瓜。
第四种，项目失败后忽略某些成功的变量，对所有人实施一视同仁的失败打击。这会导致一些成功的变量要素的责任人认为自己做的也是错的，这些有效的变量被中止，从而中止了量变质变的可能。
综上所述，我认为针对一个项目结果要有正确的态度。如果这个项目成功了，项目的成功的要素固然要持续加强，对相关的要素责任人的奖励及时兑现。但是针对项目潜在的不良变量也要有深刻的认知，从而及时地引导这些不良变量成为成功变量。
因为在项目成功的条件下，如果一直营造一种全都是对的氛围，这些不良变量的责任人也会认为自己也是对的，从而卖力的加速这些变量，反而在未来一定的时间内量变质变，导致项目翻车。过去，很多企业在项目成功之后，老板对这块不重视，尽管我有所提及，由于处在一种成功的氛围中，老板可能觉得过于苛刻了，要么不作为，要么只是做做样子。其实，这些都是为接下来的失败埋下了伏笔。这些人本来可以创造成功，由于自我错误的认知被这种成功的氛围鼓舞，导致自己越努力越失败，实在是一种非常遗憾的事情。
在项目失败的结局下，如果一直营造一种全是错的氛围，那些正确的变量行为就会被遏制，可能因此导致所有的一切再次从0开始。有一种领导是那种一旦失败就说没一片雪花是无辜的，这就是一棒子打死，对被自己忽视的成功变量直接定性为错的。发现并支持这些潜在的成功变量首先需要的是正确的态度，没有一个正确的态度，这些萌芽在项目中的成功变量就会被直接扼杀在摇篮里面了。
虽然我不是项目负责人，但是我肯定比九成的项目负责人更清醒、更具有成功的导向性。 当你的认知层面都没有突破到一个新的境界，项目本身又是在你的认知之下的一个游戏，这个游戏怎么可能出彩呢？