其实，我们都是在一刀切的看问题，只不过有的人这把刀刀刃比较宽，有的比较窄而已，这就衍生出来以下问题。
有的人说赚钱是唯一正确的，他反对需要跑到高楼上看清楚路线的成本投入，只是想着只要眼前有路就加大最大的马力开车。至于前方是岔路口，是悬崖，这不是他所关心的。
这种标准下的人才标准就比较窄的，锋利是非常锋利了，从上到下有勇无谋，其亡也速。还有一种将马力回落在如同步行的速度，走走看看，见到悬崖就庆幸，验证是直路就自我安慰虽然发展慢但是稳了。
于是，就出现这样的诡异风景线：加速的车祸在发生，缓慢的车速急死人。
这个时候，有的人说，我们应该在赚钱这个因素之外再引进一个因素，那就是情感因素，让大家能够快乐的去做一件事。由于这个时候依旧把高度审视因素排除之外，这个时候依旧是看不清楚路况的，将军的领导力成为屈服于群体快乐的一种形式，人人主张的群体环境开始形成。
这个时候，我们发现这辆车开始有了“灵性”，他走走停停，停停走走，弯弯曲曲，发现了岔路口，群体就高兴的欢呼，没有发现岔路口，群体就可以分享各自的成长。企业在这个过程当中开始严重落后于群体企业的发展，先行谢幕的一定是领头羊。
其实，问题的本质依旧没有变化，依旧是我们不肯在看清楚战略、战役与行军地图的情况下进行一种低纬度的竞争策略。从始至终，我们都认为投入爬楼的动作是一种成本浪费。
如果有人提出了这个关键性的问题，或许也会被认为这个问题值得重视，但是，依旧不会去爬楼，而是去道听途说，去所谓的考察研究，用二手数据经验或者过去经验来替代，从成本的角度来说，依旧是没有去实际投入。
这就导致了另外一个诡异的风景线，由于我也使用过自家的产品，所以我也就是客户了，由于我是客户了，所以我认为的就一定都是客户的想法。
受到这种形式逻辑的影响，平台会更加偏向于相信自己所认为的，而不管实际上是一种什么样的情况。这种倾向在企业人力资源的权力架构当下开始发挥二次分流作用。
所谓人力资源二次分流作用，就是在这个平台圈层当中，相信领导者偏向的会继续留存下来，不相信领导者偏向的会陆续离开。
这种形式逻辑通过权力层层固化之后，我们发现这个平台实际上在脱离客户脱离用户的方向上越走越远。
然后就会导向这样的诡异运营风景线，基础运营逐渐固化为一种主要方式，员工的可替代性增强，管理归回到大工厂制的泰罗时代，至此，所有的平台人员完全遵从经济人假设以及经济人规律。
在这种制度与管理文化当中，人的实际能力成为次要因素，考核的标准在于量化标准化的产出。这就导致了企业人才需求与企业现状经营的冲突矛盾。
对于企业的发展来说，企业希望获得创新的、跳跃式的、能够带领企业走向更高发展层次的，但是企业的现状经营却只能是生产车间，功劳分配的方式按照职级职等，而无法按照实际上功劳大小，因为一切都已经在大工厂制的管理模型之下。
在过去的时候，我经历过一到两家走到最后这个层次的，倒是很多小微企业还没有走到基础运营固化阶段一直停留在内耗的局面当中。这种内耗不仅包括派系之间的内耗，还包括人与人之间的内耗，以及自己本身的一种冲突内耗。
我这里重点讲一下自己本身的一种冲突内耗，这种内耗通常发生在某些有一定能力的人身上，那种按劳分配、机械产出的岗位员工通常很少发生这种内耗现象。
管理者用有色眼镜看你，用设问句来表达他的观点，那么在这种情况下，即使你有能力改变且创造新的成就，你通常也不会去发挥出来，这个时候的内耗就会扩大化，由与管理者的无声冲突当中弥散到对这个平台的冲突，你会觉得你的任何业绩增长都不是你所期待看到的，你不仅想着平庸下去，而且还在盘算着离开这个平台。
当虚伪的诚意被戳破的时候，之前的所有的努力都会化作泡影。比如有人一直期待你如何如何，但是你始终提出一些令自己不安的因素，就在最后的关口了，对方终于忍不住了说了一些不该说的话，那么，这个人之前的所有的努力都会变得一文不值。
内耗是一个常态现象，掌握其中的秘诀，才能将内耗变成一种生产力。只不过，很多人很难掌握这个秘诀，而是看自己的情绪爆点在什么时候。总体上来说，非理智性一直是主导因素，只不过，是否到达了情绪爆点。
过去，实际上我所历经的一些企业完全是有可能在某些关键期的时候进一步突破性发展，但是并非每一个人真正关心企业的发展与命运的问题，他们更在乎的只不过是个人利益的得失，在某些关键时期一旦用错了人，一切就注定了不可逆转。