这个问题并不复杂，但是我的相信一定超过百分之九十的管理场景是存在这个问题的。也就是说，这个问题是一个普遍性的问题。
那么，作为管理者，为何总是犯骑马找马的事情呢？明明有一些人是具有某些方面的才能的，为何不能高效使用呢？
针对这个问题，我认为至少存在以下两种原因：
第一，没有搭建人才发挥的舞台。
比如，我们只是搞管理一言堂，无论举办什么样的活动，或者搞什么样会议，几乎就是管理者谈天说地，员工要么成为听众的角色，要么只能表达是否的态度，要么有倾向性的引导选择，要么浅尝辄止的表达观点。
所以，没有人才发挥的舞台，即便人才在企业内部非正式舞台有所表现，往往也得不到企业的认可，形成小圈子现象。同时管理者也有意无意地配置自己的圈内人和圈外人，也会加剧这种现象的产生。
小圈子形成之后，绝大多数情况下并非以提升个人能力为导向，而是一种情绪释放窗口。所以，实际上也会造成一定程度的发展内耗。
第二，没有搭建舞台的制度。
有一些平台虽然也有所谓的舞台，但是往往没有一个科学合理的准入制度，或者干脆就没有制度，完全靠大家的自觉。
那么，在这种情况下，有一些比较外向的人往往会占据舞台的中心，而不是能力较强的人占据舞台中心。
所以这个人才舞台最终可能会演变成比较肤浅的现象主义，失去它本来的作用。
我认为以上是最重要的原因。另外还有其他的一些原因，相对以上两条次要一些。
企业文化因素。有的人说企业在很小的时候是没有文化，也不需要文化的，其实这是一个误区，只要企业开始运作，就一定会形成某种文化。
比如，组织结构是一个人管理，就会形成专断的文化，员工就会形成遇到任何事情找老板的行为逻辑。不管老板多么强调他是民主的，都无法改变这种逐渐形成的文化。
再比如企业组织结构是行政，那么，流程化和顺序化肯定成为其中重要的东西，创新的因素一定程度上就会被抑制，制度文化肯定就会成为核心。无论多么鼓励创新，只能演变成单独的项目。
再比如企业组织结构是部门负责制度或者分公司制度或者联盟制度，也会有相应的不同。可见企业文化并非是你想搞什么就一定是什么，通常是你的企业在运作一个什么样的模式、采用什么样的组织结构决定企业文化成为什么样子。
管理反应因素。在实际的管理场景中，管理反应也是一种非常重要的因素。比如发现某个人该奖励，或者按照规则应该奖励，但是迟迟不兑现奖励，直到另外事件发生之后，才逐渐兑现。这种管理反应过慢的现象也是比比皆是。
所以，从某种意义上来说，管理也是有保质期的。超过这个保质期，管理就失去了作用。
比如一月份某人业绩不错，但是奖励发生在六个月之后，那么，对某人的激励作用就没有了，同时也难以树立榜样的作用。
近因效果和管理刻板印象。近因效果指的是某人尽管过去表现一直非常好，但是在最近考核的时候却表现不佳，就认为某人不好了。当然也不能一味的为了避免近因效果而对近期表现好的进行忽视，这就要求不可能用一个奖项来一刀切了。比如可以额外增加近期黑马奖之类的。
管理刻板印象包括首因效应和群体刻板。比如接触接触某人比较拘束和刻板，就认为对方没有才能，不适合讲演之类的。虽然大多数时候从行为可以推演到能力，但是这个需要较高的水平，而我们通常为了省力，大脑会形成一种经验判断，利用经验而不是智慧去评判。
群体刻板就是我们对隶属于某个群体的个体，也会认为这个个体也具备那个群体的能力标签。比如某某人是985大学的，某某人是从某某平台出来的。其实这也是一种经验判断法。
人力资源管理理论干扰。比如在人力资源管理中，我们通常会认为外聘而来的人会给组织带来新鲜的气息和创新的因素，认为现有的员工是不可能有创新的。这就也会形成一种招聘观念的刻板化。实际上，大多数平台对企业员工的创新因素使用不够，在没有具体问题具体分析之前，就简单的套用人力资源管理理论去认为自己平台也是这样的，往往会导致人才流失的窘境。
总而言之，作为管理者，你不能人尽其才，本身说明自身就存在问题，这个问题可能不太严重，但是一定是你不愿意承认或者坦然接受的。
作者 一刀老师