有一家公司常年销售业绩不温不火，老板很是担忧，因为他担心如果某一天骨干业务员离职了，自己的公司业绩就会面临很大的考验。为此，他吃不好睡不好，员工还没有离职他的头发都辞职了。
尽管他采取了很多自以为是的各种奖励颁发，可是他也深知羊毛出在羊身上，钱花出去了，至于结果如何，他倒是非常忐忑，由于心中没有把握，他总是对各种奖励政策犹犹豫豫，导致很多人都不期待他能搞出什么奖励了。
老板发现自己的短板之后，就决心聘请个销售经理，专门负责这一块。经过各方面的打听和反复物色，老板决定聘请李，李起初也是非常犹豫，因为他发现公司的问题他可能处理不好，然而老板说，放心吧，只要你来，都听你的。
那么老板为何这么期待李来到公司呢？原因也很简单，因为他从李的身上看到了一种激情和干劲，而且他还有听上去不错的方案。
李来到公司后，开始与业务员跑市场，发现问题、纠正问题、现场解决，大家对李从当初抵触的态度渐渐的变得喜欢。
在经过一个多月的这番辛苦之后，李基本掌握了市场情况，开始拟定业绩增长方案。不料这个时候刚好也赶上月度总结会议。
在会议上，老板很高兴，因为这个月的业绩同比是增长的，他盛赞了这些增长业绩的业务员，并请他们继续保持干劲，创造下一个辉煌。
会后李找到老板，提出了业绩增长方案，老板看了看，先是赞赏了李，而后不无忧郁地说，这件事还需要与业务员商量着来。其实，在老板看来，李只要跟着业务员跑市场就行了，因为事实证明，这样能促使业务员业绩增长。但是，这件事看破不说破，还需要李去领悟。
李觉得自己是跑市场得来的方案，对结果也有所预判，但是老板始终担心会影响现有的市场状态。直到有一天个串门的建议，不如让李经理接手个市场，让他自己先实施，结果好呢，大家就模仿，结果不好呢，继续优化。
老板听了，觉得非常有道理，这样也可以把风险降到最低。他思前想后，把一个最不好的市场转手给了李，并充满期待地说，你有什么想法可以在这个市场实施。
李刚接手市场不到十天，又赶上了月度会议，会上老板又盛赞了排名靠前的业务员，同时也提到期待李经理的爆发。
李经理接手市场后，进一步被削弱了对其他市场业务员的影响力，因为在他们看来，大家都有所负责区域，彼此是竞争关系，你要教育我，那你首先做好自己区域的事情。
李经理凭借销售能力，也在接下来的日子开发了不少客户，下放了不少产品，业绩增长也突然上来了。但是他深知，一个不成熟的市场，在这种情况下服务支持就变得非常重要了。然而，凭借自身的这点精力是完全无法满足市场的。
在接下来的月度会议上，老板也盛赞了李经理，但是李经理却开心不起来。一方面他知道之前的自己的方案不可能再实施到各个业务员，另外一方面成熟市场和不成熟市场面临的需求差异化还是非常大的。
果然在老板下市场访问的时候，问题就来了。在成熟市场访问的时候，大家彼此多年的交情，合作方都是有意无意地销售产品，而在新开发的市场，由于缺乏后续支持服务，很多合作方甚至连公司名字都叫不完整，纷纷说，自从业务员上次来了，已经很久没有看到了。
不过在老板看来，这始终是业务员的问题，始终拿成熟区域说事，希望大家向标杆学习。这就预示着新开发市场维护的难度几何倍数增长，必须付出数倍乃至于十几倍的努力，才能转变成成熟市场。
不过，可能连老板也没有意识到，他聘请李经理过来的初衷也忘记了，此时此刻他又陷入了过去的烦恼中。
经营分析：
1、定位与考核不清晰
比如聘请李经理来，他的岗位职责是什么？他的成绩与什么挂钩？从文中我们可以看到，老板的期待并没有变成具体的可衡量的，而是随着时间的推移，发生了变化。
2、没有下放相应的权力
当李经理经过市场走访与问题解决后，掌握了一定的市场情况，这个时候拟定的方案是具有一定的针对性的。然而老板顾虑可能影响现有业绩，推脱等待，这就导致相应的方案可能随着时间推移也无法有效实施。
3、用新开发市场测试方案
在老板的认知中，新开发市场风险是最小的，但是实际上这是风险最大的。用成熟市场的方案去一个新开发市场测试，也符合实事求是的原则，失败的概率是非常大的。
4、没有共享机制
在经营过程中，老板只是认为结果好的就赞扬，结果不好的就批评。这就导致大家之间是完全的竞争关系，而非合作关系，没有人事实上愿意共享自己的经验。即便有人愿意共享，也缺乏实施的可操作性。
5、缺乏相互帮扶的奖励机制
虽然意识到相互帮扶的重要性，但是仅仅停留在鼓励层面，没有相应的帮扶机制。比如某业务员给其他业务员谈判客户，无论结果如何，这个业务员只有道义上的被赞扬，没有利益上的奖励。
所以，通过这些经营分析，我们发现这个老板改变自己公司的经营现状是难上加难，并非无法改变经营现状，而是他很难真正的去放权，要一切把控在自己的认知范畴之内。