我的工作一直伴随着我的反思与创作。在农业农资阶段，实际上我针对作物植保、零售店积分销售、代理区域经营、大型活动策划、平台的扩张计划等等都有相应的反思与创作，但是我没有强求平台按照我的来做。
我们知道作为一个销售型公司，业绩是第一生命力。由此划分的区域市场，拼的也是业绩的竞争，只不过传统方式的业绩模式还是存在一些问题的。
比如，通常情况下各个区域月度业绩对比、季度业绩对比以及年度业绩对比等等，通过这种对比产生相应的奖励机制。
这个从整体上看是没有问题的，有问题的是区域经营细节。比如某区域市场相对较好，客户的促销活动相对较多，这个时候公司的其他区域人员就会一起去帮忙。这个时候，那些区域促销活动很少的区域可能就经常去帮忙了。
那么，针对这种经营的细节，我们不可能仅仅靠所谓的团结文化就可以完全解决了，必然需要引进一个经营权重分配。
最实在的是交叉奖励，就是这种帮忙引进经营业绩虚拟值，并进行交叉奖励。由活动产生的业绩（限于活动本身，因为由于活动引发的一系列经营起色是无法有效核算的）100万，那么假定区域人员1人其他区域人员3人，那么按照平均权重，虚拟业绩为25万，假定此次活动奖励额度为5万，那么，按照5:1奖励倾向机制，有1万元需要分配给相应的人员。
可能作为区域负责人感觉自身的利益受损了，他自己想得到全部的奖励，这种认知也是存在的。如果公司本身没有培养起来阿米巴经营思维，这种闹情绪的事情肯定会发生，前期可以公司利润当中拿出算做投资一种经营方式的产生并壮大起来。
按照虚拟业绩的平均值累加其他区域的业绩增长值，可以清楚地考察到这种帮扶行为的频率和质量。如果对方区域也要搞促销活动，已经被帮扶区域来帮忙了，那么这个时候机制是相通的，变动因素就是销售业绩和销售奖励的变动，通过这种横向活动效果对比，可以发现区域活动潜力的差异和改进的地方。
这样经营一年，阿米巴经营方式大概率就会深入人心，从而打造出来一个团结且有战斗力的团队。
那么，在这里，还有一个很大的问题困扰平台，那就是每年结账的时候会导致很多的退货？
其实这些问题都出自于经营本身的缘故，如果合作方的经营方式也转变成一种长期积分的转换方式，他们在长期合作中因此更加受益，退货的问题就会大大减少。