一般来说，我们研究一个事件与项目，罗列出30种已经算非常多了，通常情况下，不超过10种。
我们所罗列的所有方案从理论层面都有发生的可能性，也就是说，这是一群决策人针对未来事件的博弈。不过，事实上，未来只会选择一个情况发生，其他虽然具有理论可能性，但是并不在天选范围内。
这就出现了一个似乎是悖论的东西，列出的情况越多，概率越小，但是在我们的认知当中，列出的情况越多越有利于分析判断。从而产生一个新的问题，那就是我们认知的可能性与未来现实必然发生的情况是有出入的。
关于这个问题我在10年前就在留意、反思、研究与深化，我同时发现在一群决策人当中，声音最为洪亮、反应最为激烈的往往是他过去决策经验最为薄弱的。这是因为决策经验丰富的人，在同样的时刻，他的脑海当中会同时各种情况在反复组合与优化，而决策经验单薄的人，可能头脑当中只有两种甚至只是一种方案，无论从博弈论还是从数学概率而言，他都是最为省力的。
在一个群体当中，声音大、反应激烈，如果再加上具有一定的支配权，那么的他的意见往往会成为大家跟风的意见。这就说明群体在面临众多可能性的选择的时候，会发生群体性盲从，“既然都具有可能性，为何不选择一个可以跟风的呢？”
以我多年的经验和非公开化的决策验证，我发现以上那种情况失败的概率或者说丧失最优发展的概率极高，因为那是一种如果群体势均力敌的情况实际上是在优选一个折中的方案而非最佳方案，群体当中有支配权力且经验单薄的话实际上就是在优选一个跟风的方案而非最佳方案。
这就导致了用未来的预期来匹配方案，由于方案本身并非最佳方案，他会主动或者被动的排斥掉一些有利的因素，从而变成以方案实际上的高度来优选结果，而这个结果大概率是低于这个方案本身的高度的。
那么，当这种情况在不停的循环发生的时候，群体的信心就会受到打击，为了重塑信心与建立安全感，他们会不自觉地以自我安全为方案的宗旨，这就导致了经营的退化，从而回退到偏向传统的服务方式，尽管看似也在使用社群之类的，但是本质上已经成为一种传统经营。
这种追寻最大安全而不是最大发展的方式，在外界内卷的事情下会进一步肯定自我认知，并且通过所谓企业文化的变革来加固这种安全感的经营方式，直到将企业本身彻底锁定在某个不起眼的位置上面。
以上是大多数民营企业的成长轨迹，我们从中可以看到他最有可能实现突破性发展的时期是决策最佳阶段，而不是所谓的风口阶段。这个决策最佳阶段是有意无意地有那么个人物具有决策支配权且有意无意的指向了未来现实发生，直接导致群体劳作乘数效应。
他的成功由于众人从开始的时候无法理解，享受发展成果的时候又无法总结出实际上的经验成果，那么，就会出现一个认知的混乱期。
这个认知的混乱期当中，其实就是群体决策人的博弈，他们会把那些省钱省力的当做与发展关系薄弱的东西丢弃掉，从而认为只要加大投入就会比过去要高速无数倍的发展。实际上，他们是回退到了原始决策群体，要么是跟风决策，要么是这种决策，即使一定时期因为某些因素发生了冒险决策（一般不会得到群体的全力支援），最终回归安全决策锁定企业。
我得出以上结论并非空穴来风，而是自己近十年的经历默默总结并且在现实当中验证而得出来的。
2011年我从事农资的时候，深入一线市场、考察地域田亩与种植结构、交流农民劳作习惯、提供科学解决方案，之后陆陆续续写了将近十万字的突破性发展方案。最后邮递给了销售主管，希望从在区域当中增量挖潜，我也暗暗地布局，为企业赢得了良好的口碑。不过后来石沉大海，我也被调离了，后来上任的经理几乎没有怎么劳作业绩也出现了增长，然后一年后又迅速滑坡，市场又回归到当初的粗放状态。
2013年我去了老林的企业，老林的企业是一家传统的区域农资经营商。在群体决策会议上，我表现的是非常强势的，因为经过两年多的沉淀与研究，不重要的因素已经不在我的考量范围内，实战与取得结果才是最重要的。
不过，反弹非常大，很多人觉得我独断专行，不尊重别人的意见，因为别人的意见也具有发生的可能性。老林也让我注意一下人际关系，尽量融合每一个人的意见。为了，我让老林去接触所有的人际反馈并保持适度的清醒，我也隔绝在人际上花费时间。
我记得有一次已经敲定方案了，且临近3小时就要执行方案了，老林找到我的，说，大家都有一些想法，还需要你们再开一个会。
厂家业务员和公司业务员汇聚一堂，然后开始解剖我的方案，会议老林没有参加。每一个人又提出各种可能性，且要你证明他的可能性为何不可能会发生，更要命的是，每个人的意见差异化很大，完全不顾活动即将要开始的事实，最终我一锤定音，就按照原计划实施。
最终可想而知，我顶的压力是最大的，因为我破坏了他们传统决策方式，无论结果好坏都会被非议，结果好就会幻想如果采用其他的会更好，结果差就不停的解剖。两个月之后，老林开始主导会议，又回退到群体修修补补的决策状态，从折中的方式来选择方案。
从此之后的数年时间，我就养成了自己写自己的方案，对比人家的执行方案，从结果的层面验证各自的优劣势。但是我的身份摇身一变，成为了培训讲师。
从农资培训讲师，到刻苦学习钻研农资、互联网电商、微信营销，一次机缘巧合我成了某平台互联网方向的讲师。当然，我也依旧没有停止反思、写方案的习惯，这些方案虽然我没有公开去发表，但是以公众号文章描述的方式去发表，也就是说你看到文章后可能认同我的观点，但是你并没有拿走方案。
后来加入某源，做了一个用户层面的培训师，根据要求也写写方案，然后听听领导的意见，再修改修改，然后从众多支点上缩减到一个公域培训支点开始实施，针对私域只是引导执行。
某源在2019年新电商法颁发后开始实施变革，同时大量空降各种人力、人才。由于发展当中没有累计经验文件的习惯，所有空降的人本质上都摒弃过去的一切，开始探索新的方向，包括不限于当时比较流行的线下大会造势的方式。
当时用户区部私域已经形成，把持在各个团长手里面，他们只是要福利要措施进一步的来发展自身的团队。新的领导层认为要把用户私域打破掌握在自身手里面，于是出现了各种噱头的活动，从为用户提供工具、提供措施支持转变为平台控制、活动促发、头部营销与服务，在实施头部营销与服务的过程当中团长主体地位被平台主体地位取代，团长从当初的积极配合、卖力干活逐渐变成双方之间的利益争夺战，由平台主导的各种活动实际上成为筛选用户的一种工具。
再后来又进入一些领导层，带来了一些新的观念，比如用户与平台是冲突的，必须绝对站在平台的一方思考并开展活动。这些新的理念令人耳目一新，当然，当时也普遍发生某些用户索取利益支持，可能也被领导层留意到了。
疫情爆发那一年，我从某源辞职了，最主要的原因在于大家彼此的玩法差异化很大，且针对我设想的玩法没有任何人员支持（当然你也可以认为我没有去向让任何人申请）。很多人认为某源是因为赶上的风口所以成功的，但是，同时期的甚至比某源更早的某大师等等都在风口上陨灭了又是怎么一回事呢？所以，我认为风口并非某源决定性的因素，而是在恰当的时期激发了一群热爱且真正做事的人，无论是用户层面还是公司层面。
时至今日，很多平台已经进入了安全锁定期，在尝试了各种方式之后，对存活的用户实施私域化管理和营销，在保持核心用户处于激活状态下开展有限的服务。这些有限的服务包括不限于目标奖励、行为奖励、活动福利、PK奖励、业绩增长激励等等，人员也逐渐形成了程式化、习惯化的工作方式，活跃用户也基本形成了小私域活跃。
不过，大多数平台又念念不忘快速发展，他们在过去或者当下也在不断的探索发展的可能性，并在过去也实践过，可能大多都没有成功，除了本文所说的决策性问题外，可能与用户运营模型也有很大的关系。总而言之，当你追求最优的方案的时候，你面临的是全部的阻力和更大的压力，当你顺从权威跟风的时候，你是安全和压力处于分散状态下的，当你开始迎合群体折中方案的时候，人已经不再重要了，张三还是李四都没有区别。