失败的品牌原因都非常相似，而成功的品牌各有各的感触。因为失败的品牌无非就是在某些关键点上犯了致命的错误。
比如，制定奖励12月份的奖励政策，并且说这个月的结果决定年终的分红。实际上则可能产生这样的局面，前11个月表现优异的某个人因为发挥失常，反而在第12月沦为平庸。作为策划者还在一直强调规则第一，在这种局面下，就显得非常可笑了，因为成就的是投机者，而不是忠诚者和具有一定稳定能力的人。
商鞅在正式变法之前，告诉很多围观的秦人，只要把木头扛到指定地点就可以获得丰厚的奖励。很多人是具备这个能力的，但是很多人都不愿意去做，这是因为德行还没有在秦国推广而开。
所以，当一个品牌方也面临这样的窘境的时候，真正要思考的不是去指责，而应该是树德。尽管商鞅变法推行的是法家思想，可是面对当时的具体情况，商鞅还是从儒家那一套开始。
奖励非关键因素甚至是相关性很弱的因素，不是因素本身缘故，而是品牌文化使然，将品牌文化贯穿下去的很多时候并非是人人都可以看到的结果，而是常常被人人忽略的行为。
在某些品牌的环境当中，有时候甚至把行为贬值到一文不值，我记得N年前某平台一众人都反馈某人品德不行，但是作为领头人却睁一眼闭一眼，结果反而鼓励了那人的不良行为，N年后该平台依旧处于原始状态，那些曾经对平台“抱有幻想”的人早已经东西南北了。
厉害的将军从来不会和士兵们争抢功劳，因为将军的酬劳方案和士兵的酬劳方案是不同的。以吴起而论，他爱兵如子，他并没有说因为我这么爱你，所以你把命交给我吧。有一些行为是不需要语言来进一步的解释的，一切都在不言当中。
跑到城墙上砍掉地方大旗可能是大头兵，也可能是伍长、卒长等等，但绝难是一个元帅。如果不是这样，只能证明这是一群乌合之众。
比如，在很多平台，作为管理者的N，可能会为平台培养了很多高手，团队整体业绩也稳步上升，但是平台的考核依旧是谁的最终业绩最高谁最牛逼，而对于这个管理者的培养团队的付出视而不见听而不闻，长此以往这个管理者就会非常受伤。但是作为掌权者的领导却这样说，你的业绩被你团队的人超越了啊，你应该加油啊，不然你如何服人呢。
于是很奇怪的一个现象产生了，管理者N面临着两个选择，一个选择是继续为团队提供优质服务、培养更多的人才，但是要承认不被重视与理解的尴尬，一个选择是中止为团队提供优质的服务、培养更多的人才，让自己再次成为销售冠军。
如果选择第一种方案，他早晚会被替代，最终出局，如果选择第二种方案，平台的团队实力会持续下降，他依旧会成为平台的英雄。
所以，我认为一切的根源就在于我们视而不见听而不闻的这些非规则因素，要么我们忽视客观规律，在将要结出果实之前开始全盘否定一切，导致前面的努力功亏一篑，要么我们忽视人性，没有及时做出奖励的调整，没有对德行足够的尊重。
齐桓公因为没有听从管仲的遗言，让没有德行的易牙、竖貂持续服务自己，结果身陷囹圄、国家从此颓然。楚王因为自己德行不够，霸占侍从的妻子损害他们的尊严与利益，结果被他们溺死在野外。
知道他人的德行不够，就应该提升自己防备被诱惑的能力，知道自己的德行不够，就应该远离让德行掉渣的人群。
除了德行之外，还有就是专业能力。我发现很多外行人是不尊重专业能力的，不专业的人却要做专业的事情就会把现象主义替代本质，把形式主义行为作为真理。
比如，一个品牌想实现某个目标，但是作为团队负责人他却是一个外行，所以在听全案方案的时候，他就会感觉非常复杂，因为他的思维是跟不上的，他只想保留自己当前能懂的部分，其他的砍掉。
这让我想起来很多年前某人种植葫芦，葫芦藤很长，又长满了茂盛的叶子，某人觉得叶子实在浪费，于是将叶子除掉，只剩下光秃秃的一根藤条，在藤条的终端有一个葫芦。最终的结果是，这个葫芦坏掉了。
心理学家曾经做过一个实验，当鸽子转圈的时候，格子里面就弹出食物，后来这个鸽子就经常转圈，因为在它看来只要转圈就可以获取食物。对于很多管理者来说，何尝不是这个鸽子，他们并未搞懂食物能够出现的真正的本质原因。
想想看，如果这时敌方控制迷惑行为，会不会造成己方全军覆没呢？这样的团队迷惑行为会不会是降低了人效了呢？
遗憾的是这些现象都是普遍存在的。曾经与某负责人一起去销售某产品，这家店铺实力较强，原则上是不缺乏各自资源产品的。然而一旦成交成功，某人就会说他的产品好啊，或者说曾经他们卖过这个产品，一定是产品征服了对方。
在这个案例当中，这种思维逻辑是相当可怕的，我料想之后这家店铺一定会拒绝合作。试想一下，在当前这个时代，还有什么产品具有不可替代性？
某人只是看到了人家生意好，却没有看到人家实际上也非常辛苦，从早到晚牺牲了很多休息时间。他所欠缺的并非产品资源，而是分担一些劳累、简化销售的流程。所以，实际上，要么你可以站店销售，帮助他省心赚钱，要么你多多关心对方，提供可行的销售方案。
很多时候我们只是在产品领域打转，而销售所要解决的问题可能无法全部载体到具体产品上面。这让我想起来营销的革命。
营销1.0时代是产品的时代，比如，福特汽车，在当年那个时代，只要有产品就不愁渠道与销售的问题，就会给领导者一个错觉，他产生什么，用户就会购买什么。
营销2.0时代是用户需求多样化的时代，这个时候依旧坚持黑色的风格，不做出任何的改变，就会发现自己的汽车市场逐渐的被各种花花绿绿的汽车挤占了。
用户需求的多样化来源于不同层次的消费能力与现实愿望，相应的，产品就应该去适应并满足这些需求。这就是说从产品时代的卖方市场转到了买方市场了。
营销3.0时代细节功能差异化时代，需求的多样化必然催动相应的细节功能差异化的来临，如果不做出适应时代的改革，就可能被无情的淘汰。
诺基亚手机以质量著称，在人群当中的口碑非常好，所以他认为只要质量保持竞争优势，就可以永远地成为市场霸主。所以，当以智能化为方向的苹果手机出来的时候，是被瞧不起的。然而十多年的发展结果却是诺基亚举步维艰不得不宣布破产，而苹果手机等却可以笑傲江湖。
营销4.0时代终于从产品的框框当中跳跃到了模式为王的时代。我们可以看到当互联网成为一个发展维度的时候，品牌成功将被重新定义。
拼多多刚刚出来的时候，老牌的电商网站是瞧不起它的，认为砍一刀的套路肯定走不长远，而且影响客户的最终体验，一定会完蛋。然而事实却非常打脸，拼多多踏入了社交电商的各种私域环境当中，砍一刀充分调动了人们贪便宜的心理，于是一个又一个去中心化的流量网络被疯狂的吸纳而入。
如今你要想再搞一个砍一刀企图异军突起已然是不可能的了。于是基于模式，出现了各种各样的设计，有微商的设计模式，有导购电商的设计模型，有物联网的设计模型......模式的设定都是基于流量的圈层，有B，也有C......
但是由于培育体系不属于这个模型当中的因素，往往被忽略掉，这就导致培育体系走向形式主义，最终很可能演变成平台收割B，B去收割C的悲剧。
我经过这么多年的深度研究，我发现在主模式之外，是存在一个辅助模式的，就好比电脑，有硬件系统，也应当有软件系统。至于如何设置辅助模式，我发现绝大多数品牌是不会的，或者说是碎片化的，这就导致品牌的发展实际上在做赌博的事情。而要破局，就非要搭建主模式、辅模式，既相互独立，又相互联系。
营销5.0时代，也可以说是后疫情时代，我们发现疫情的开放并没有实现经济的爆发式增长，相反各行各业似乎依旧比较艰难。
因为营销5.0时代又升级了，从模式为王走向了生态为王的时代。我曾经去拜访某个朋友，比较隐晦的谈论过这个问题，然而对方依旧是老旧的产品思维，不用多讲，他的生意一定有些困难了。
生态为王说起来简单，做起来并不容易，因为首先要从认知层面要进行突破。过去的经营是山寨大王的经营思维，这种思维在营销5.0时代就可能演变成面面俱到，产生经济泡沫效应。
比如，我非常擅长用户辅助系统的模式搭建，我并非要在其他方面也要称王，我们可以成为利益共同体、命运共同体，从竞争走向联合，从生态隔绝走向生态打通，私域流量只有流动起来才能产生实际的价值。
作者一刀，原名赵艳伟，一刀解决的问题何必两刀！