前段时间参加某培训，该机构某部分有详细的机械化每日工作流程，不仅有工作内容、量化还对应相应的奖励、积分。
我很佩服该机构能将这些深化到员工的执行层面，事实上严格要求自己的员工，通常业绩不会差。
这是员工的基础执行量化层面，说起来简单，但是在很多企业就是这么简单的事情都难以落地。
所以，执行力是一个稀缺品，是所有企业最为稀缺的资源。那些拥有强悍的执行力的企业，即使发展不是很好，也一定不会很差。
针对这个问题，咱们先看看几个方面的案例。
A企业过去销售业务采取散养的方式，后来引进一个领导，这个领导开始大刀阔斧的改革，从制度规范到每日文化塑造再到标配工作内容量化都有详细的可执行落地的策略。
但是，A企业的员工从散养状态一下子到类军事化的模式，就感觉没有过去那么自由了。于是他们纷纷提出质疑，有的说，这是大企业应该有的，但是咱们是小企业，不应该有，有的说，每个区域的市场情况是不同的，不应该这样规定，有的说，领导先做，领导做好了之后我再做......
这个时候，员工把基础内容量化执行当做了最高执行目标，但是碍于老板的支持，虽然有这样那样的意见，但是还是按照要求去执行。
在执行的过程当中，自然会有个别的反面案例，故意逆着规则做事，如果你纵容，其他人就可能效仿，就更加难以落地执行。作为领导者，是以铁面无私的形象出现，还是以引导教育的形象出现，完全在于领导者自身的选择。
我们会发现，通过这种执行力的推动，所有的人的综合业绩是提升的。但是业绩提升之后，同时也产生了一个风险。那就是业务员会自认为是自身能力的缘故提升了业绩，由于之前对基础执行内容就抱有偏见，所以这个时候就会以提建议的方式说，这些基础执行内容是没有用的，甚至会说，如果想证明那些东西有用，应该让领导也去执行，只要业绩变成第一，就证明是好的。
这个时候，作为总负责人就比较难堪，如果总负责人比较理解业绩产生的因果逻辑，自然会理解当前业绩提升与执行落地的关系。但是如果总负责人不懂这些，就会比较尴尬，极有可能的结果是他会找到那个负责的领导，说，他人提出的建议也非常好，要不，你去执行一番，用业绩结果来说服他们？
这个时候，相应的领导有可能会讲发展的逻辑关系，分析当前数据的前因后果，但是也有那样的领导，会认为总负责人不相信自己，也懒得解释什么，你想怎么办就怎么办吧。
这个时候，我们会发现，分配给领导去执行落地的往往是最烂的区域，甚至会以领导要有大局意识，持续分割相邻区域给业绩相对较好的负责人。最终我们会发现，由于起点不同，发展的曲线不同，会有一群人推动你拔苗助长，否则在缓慢上升发展过程当中，相对的业绩参考下，会被认为业绩最差，同时会攻击所谓的那些要执行的东西没有任何意义。但是，如果拔苗助长的发展呢，也一定会造成后遗症，造成区域服务跟不上的严重问题。
所以，这个时候就陷入了一个悖论，业绩高或者低都无法改变改革失败的命运。当所有的人重归原来的自由散漫的时候，我们会发现业绩也会随之震荡下跌，因为由于改革，客户刚刚觉得这个平台不错，服务也比其他平台好，突然间又变回去了，就会形成连锁反应，在来年业绩就会非常不理想。
通过以上的分析，我们发现A企业是有机会持续跳跃式发展的，但是在执行落地的过程当中，全员的认知没有跟上节奏，不重视因果推论，没有认清执行落地的重要性，在关键事件上出现了错误的认知，导致为业绩的回落埋下了伏笔。
我们再来看B企业，B企业是一个初创企业，非常希望有一个有能力的人带动执行。于是招募到一个这样的人，并希望能够带动新员工。
于是，这个执行负责人就根据市场特点和客户画像，结合可执行可落地，为新招募员工制定了标配版的落地方案。
这个时候，由于新创企业的执行文化尚未成型，且每一个新进入的员工都被灌输公司刚刚起步、有什么好的建议都可以提，新进入的基础员工为了显示自己其实更有大用，就开始根据自己在他处的观察所得的现象长篇大论，而对于那些需要执行的东西嗤之以鼻。
比如，他可能看到某个品牌聘请了某个明星做代言，就会认为只要有明星代言就可以成功。他也可能看到某个品牌做小红书比较牛掰，就会认为这个品牌是因为做小红书才成功的。
但是，他并不会具体的落地，每天停留在只要按照自己所想的那些去做，就可能成功，万一赌赢了，自己就厉害了。而对于自己被吩咐、要执行的内容，他会表达自己不能理解这些，没有听说因为执行这些哪个品牌成功的。
所以，从基础员工入职就被传导了不正确的取向，以至于自己该做的事情没有去做，整天陷入空想模式当中。
这个时候，你再推动他们实实在在做事，对方就会感觉你阻碍了他的发展，并且会找领导反馈你顽固。
如果领导支持你的做法，他虽然表示要服从，但是工作效率会严重打折扣，比如一天完成一个视频这就是极限了，或者一天编辑出来两条文案就是极限了。因为在他看来，这是他的专业领域，别人肯定不会懂，如果你让其提升效率，就会不停的抱怨，你知道写文案多么难吗？你知道搞个视频多么不容易吗？一旦看到其他人也有相同抱怨，就会立马去掺和，说，那太累了啊，是的，太累了。
针对B企业的情况，如果负责人不了解这些细节的东西，就很可能走向刻板主义印象。比如，年轻人就是这样子的；应该顺着他们的意思办事。
结果就会发现，无论如何招募，都无法形成一个真正意义上的铁军，所以，新创企业更应该注重细分职能和专业效率，而不是把一个个的人都引向整体上的谈天说地。
我们再来看C企业，C企业是一家培训服务公司。由于创始人有一定的名气，所以入职的员工都是对创始人有一定的崇拜的。
员工a是一个美工，对工作也尽职尽职，为了更好的配合相关人员，甚至凌晨也会因此某些海报需求打开电脑制作出来。
然而负责人从来没有夸赞过他，每次开会都强调业绩为王，而美工则直接被忽视，虽然他没有直接出单，但是他时时刻刻都为业绩出单服务的意识，这是非常难能可贵的。
然而，遗憾的是，负责人认为这是理所应当的，虽然他不分昼夜地服务意识不错，但是毕竟不是出单。后来，这个美工终于离开了这家平台，后面即使高薪返聘，也无法召回了。
还有一些能力稍差，但是一直在进步的员工，对他们的成长也视而不见，总是说，不要说苦劳，没有功劳的苦劳是很蠢的。结果，免费加班的现象立马骤减。
当然，由于唯业绩论，负责人因此也会业绩较好的人的一些违规行为视而不见，比如谁谁私下联络其他人的客户，并让其换个微信与自己成交，甚至明明知道客户归属依旧想办法把钱搞到自己这边来，如果对方不提出，自己就当不知道。
如果对方提出归属权，负责人也要看对方的重要性决定论调，如果对方是个菜鸟，他就会说，肯定是你服务不好，否则客户怎么会愿意交钱给别人？如果对方也是一个重要的任务，他就会说，这个属于协助成交，归属权还是原来的。
所以，C企业实际上是没有规则可言的，忠心的员工陆陆续续会离开平台，不忠心的员工也会因为是否还有利可图决定去留。
最后，我再举例一个初创的且后来成功的D企业案例。
D企业是一个第三方投资的小企业，各个部门的建制不完整，但是从一开始就树立了建制的观念。
但是由于办公地理位置的缘故，一直招聘不到更多的适配人才。比如培训版块，招聘了一个讲师之后，其他人几乎都是流水过场，留不住。
这个时候，经营负责人也比较苦逼，很多事情鞭长莫及，于是对培训版块的讲师说，你自己制定培训计划吧，只要方向没有问题，就去执行。
讲师经过调研用户，收集需求，最终拟定了大咖分享和社群共享分享计划，经营负责人说，社群共享分享他理解不了，况且只有你一个人，要考虑可落地性，你只做好一个点就好了，那就选择大咖分享吧。
从此开启大咖分享，打造团长标杆一发不可收拾，参与的团长越来越多，从一开始团长观望状态、不肯转发直播学习，到后来不仅带领自己团队的人参与直播学习而且复用课程开启社群导师共享分享，进一步推动裂变增长。以至于到了后来，其他平台也过来盗窃课程，用于社群转播转化用户。
所以，这里面有几个非常重要的点，是其他平台难以坚持的：
1、课程是免费的，是有益于整个细分行业的；
2、课程是安全的，不用担心乱了归属，全平台的人都可以免费学习；
3、课程是可以被跨平台传播的，虽然会被抄袭，但是整体上利大于弊；
4、课程的设计紧贴问题解决，由实践者团长来主讲的，策划者甘居幕后；
5、拥有一套除了平台商业模式之外的客户辅助商业模式系统
6、项目创始人要具有无私的精神，真诚的对待团长，并推崇他们
综上A企业、B企业、C企业、D企业属于不同的类型企业，其发展阶段也有所不同，要么成功，要么失败，其实都可以选择的。在我看来，只要拥有优秀的执行者，这就是企业最大的财富，因为你只是剩下一个工作，那就是不断的提升方案的魔力！
作者一刀，原名赵艳伟，一刀解决的问题何必两刀！
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