你的平台发展只是一道选择题，选择不同结果不同

人生每个阶段都有每个阶段的可贵，但同时是否拥有美好的结果，还在于是否有托举的力量。

我03年的时候，脑袋突然开窍，可以过目不忘，但是由于客观的原因，无法在求学的道路上继续下去。

那个时候我甚至可以凭借灵感，猜中千万分之一概率的彩票，但是神奇的事总有一些人从中破坏，让我无法买成。

11年的时候机缘巧合之下，我进入了海利尔。在进入这家公司之前，我曾经设想如果可以到处出差那该多好啊。

这个愿望在海利尔得到了实现，这让我的工作热情顿时高涨。人的潜力一旦被激发出来，取得好的结果只是顺理成章的事情。

很快就被评为优秀员工、优秀团队长，在数百人的会议厅里面，我的演讲瞬间就征服了所有人，所有人见到我都喊一哥。

我还把工作当中的经验进行总结，并在此基础上进行完善与推理，发布在公司内部的论坛上，引起了很多反响。

不过，写作本文并非是要泛泛而谈，而是让我想到某个具体的矛盾事件，进而引发的思考。

当时回集团公司进行小组比赛的时候，小组内部也有个别人不太相信我们能够拿到冠军，还问询我是否有可能，我给予坚定的回答。

后来终于拿到冠军，且优秀员工名单，我排名第一，这个时候就引起了某个小组成员的妒忌。

他公开说，他也可以做到，如果给他机会的话。他将怀才不遇写满了整个脸庞，似乎很委屈的样子。

恰好最后环节还有一个各组队长发言的环节，届时公司的主要领导都会在场。这样露脸的机会，我经过权衡再三，决定让给他。

当时他非常开心，认为自己出头的日子终于来了。当主持人叫到我们小组代表上台的时候，他快乐地上台了。然后他似乎在背诵自己提前准备的东西，磕磕绊绊的讲话，还用了很多人听不明白的典故，经过领导的翻译，大家才大致明白，原来是愿意为公司去死的意思。

后来再次回归市场，他也没有做出什么好的结果，反而由于眼高手低以及违反公司制度等原因，不久就离职了。

我完全可以不让给他发言，毕竟我的即兴发言在当时公认是最好的。但是我依旧愿意给予他人机会，这可能是源自于我的自信。事后他也承认自己讲得不好，并且喃喃自语道，明明觉得自己应该行，为何就不行了呢？

其实人的虚荣与对权力的渴望，如果没有很好的道德约束，是很容易不受控制的。

后来因为某些家庭原因，我去了某农资公司全面操刀的时候，为了公司的利益，我毫不在乎个人利益，并以身作则。

但是等有所好转，并出现曙光的时候，这个时候就会有人有些情绪失衡了。有一些人只是觉得自己努力的结果，完全不知道制度与营销的作用，所以那些让他有些不适应的制度与营销，他就觉得多余了。

比如，我让全员学习区域植保的基本知识，并做出考核；让全员详细分析市场，找出真实痛点与典型客户；让全员在既定的时间内电话沟通，并监督沟通质量；针对特殊的客户，进行市场回访，发现进一步合作的机会；针对陌生市场，策划开发计划，并带头开发，吩咐后续服务办法；策划活动营销，亲自谈判主要客户，确定规则与细节等等。

如果不清楚这些的作用，那么就会陷入某某区域业绩突然不错，一定就是这个人搞得好，然后大家向某人学习，而他本人还没有搞懂咋回事呢。

这就是他们的过去模式。发现某个区域好了，就开会表彰并让这个人分享经验，大家学习。

由于某些原因，当我撤去我的主导作用，或者我发现某人虽然让我主导实际上并非如此的时候，我决定完全交还某人主导，所有的一切他们并不能察觉实际上已经回退到过去。

孔子说要一日三省，我也认为不断反省才能发现个人不足以及团队不足，进而采取更好的方略。写这篇文章，本身也是对自我的反省的过程。

我记得刚刚进入微电商销售领域的时候，由于我也算是公司元老级的员工了，所以后续感召进来的员工，基本上是由我带队培训的。

我非常注重规则的公平，从来不会侵占他人的利益，一旦新人有所成长，我就会鼓励他们，一旦他们做出业绩，我就会给予他们更好地成长方案。

所以，大家对我还是比较尊重的，觉得在平台很有盼头，干劲也比较足。

但是不知道从什么时候开始，当一些某人的所谓的同乡进来一批人后，我发现味道在发生变化。我从某人的眼里面看到了对权力的渴望，尽管他在我的面前表现得非常低姿态。

很多人向我反馈那人如何破坏公司制定的规则，如何侵占他人的利益，于是我建议当事人可以找老板谈谈。

后来的结果是老板并不阻止这样的事情，老板认为只要自身的利益没有受到损害，其他人的利益怎么样，与他无关。

这正当年也是让我大吃一惊的事情，尽管老板没有这么表达，可是从其他员工向我反馈的结果来看，意思已经基本明了了。

所以，我当时就肯定对方一定做不大，也有意将权力交出去，通过一系列的办法，我逐渐淡出了这家公司。

然后就立马入职了一家小公司，然后负责商学院的团队长外训这一块。当时公司比较小，似乎也没有多余的钱组织线下的外训，只能依靠线上这种最节约成本的方式进行操作。

与其相反是，当时已经名声鹊起某日记平台大张旗鼓搞线下，搞军训活动，搞支付宣传，搞动员大会，搞促销会议等等。

而我们呢 ，商学院实际上只有一个人，只能重新策划针对现有团队长的远程培训，并形成一整套的激励机制，让他们参与共建共享的体系里面。

我们提出了越分享越成功的理念，然后感召一些团队长成为讲师，然后通过密切的配合，培养他们如何成为一名优秀的讲师。

然后就是设计分享机制、分享形式、分享内容、包装讲师、课程宣发办法、通过课程宣发引导社群学习以及裂变，后来又形成基于拉新社群的讲师共享联盟，一群人大家交替分享，号召所有人开展拉新与裂变行动。

在之后几个月的时间，某些团队长实现了质的转变，从0粉依托平台的分享机制，形成了庞大的团队规模。

这也激发他们成为更为优秀的讲师，同时可以培养自己团队里面的讲师，进一步地复制与裂变。

究竟产生了多大的效果？但是没有针对他们进行具体的统计考核，我只能从整体上看，某些人的成长裂变非常快，整个平台的数据也向好。之所以，我并未设计统计各团队长的裂变数据情况，在于这不是一个人能够做的了的工作，我必须将所有的力量用在刀刃上。

所以，后续的管理上就有些捉襟见肘，当然，这种管理不同于公司组织内部的管理，有明确的分工与利益分配，我所做的这种管理，是一种面向远程的非正式管理，不在公司的考核与奖励范畴。连续两百多期，每周三、每周五，由于设计的时间为晚上的8点，我通常都是在家里面进行加班，我也并未因为这种加班而获得1分钱的补助，我只是想把这件事做起来，并做好。

在这个过程当中，我要做一个没有瑕疵的管理者，所以粉丝以及成交我基本上都是转给不同的团队长，而我的账号一直是空白的。这对我非常不利，但是对公司的团队运转是非常有利的。

后来公司规模扩张，开始向内管理，渐渐忽视了对外管理，拿掉了支撑对外管理的各种实质运转，或者说某些人开始向微商学习，微商搞线下促销活动，那他们也要搞一下，微商设计了团队促销活动，那么他们要拿来也搞一下，不管自身是否具足经验，必须包装成特别牛逼的人，然后拿着他人的稿子，依托平台的力量开始对团队长进行教化，但凡那个团队长有所进步，就要将这种进步完全赋予给自身，而与他们的努力无关。

再后来听某领导传达说，平台与用户的利益是对立的，原因是用户多赚一分钱，平台就多流失一分钱，言外之意就是用钳制的办法让用户吐出多余的利益，还要通过鞭打的方式让其赶快行动起来。

胡萝卜加大棒的方式成为一种主流。这曾经是资本主义国家对发展中国家采取的一种霸权主义，学过历史的人 应该印象比较深刻。

在这样的逻辑与模式下，我认为我难以有用武之地。所以，离开只是时间问题。这种另外选址再盖楼的方式，很容易丧失初始源动力，陷入流量盲从当中，可能投入会持续增加，但是效果不会理想。

一不小心文章就写这么长了。内容也不少了，我认为先反思到这里吧，那些坑坑洼洼是他人无法修正的弯路，却是我面向未来再造的坦途！