亚马逊正在压缩时间并吞噬地球。这家曾经的小型在线书店，在2018年收购了全食超市（Whole Foods Market），这是一家领先的美国有机食品连锁超市，一口吞下近500家门店。
在巴黎，该公司正在接管Monoprix超市连锁店的商品分销。消费者不再需要在配送柜台排队或浏览Monoprix.fr网站等待送货上门。
如今，每个人都知道亚马逊的网站及其快递服务，但我们对其对竞争对手和前合作伙伴的“胃口”关注较少。
让我们先回顾一下亚马逊的关键数据：其年收入接近2000亿美元，市值高达7600亿美元，位居全球第一；在全球拥有140平方公里的仓库和物流基地，相当于英国剑桥和牛津两地面积总和；每天分发约160万个包裹，员工人数超过50万（是其竞争对手沃尔玛员工人数的25%）。
用纸尿裤进行复仇
从前有一家名为Quidsi的初创公司，通过在线销售婴儿产品实现了惊人的快速增长。美国东海岸的年轻家庭纷纷涌入其网站Diapers.com，寻找湿巾、纸尿裤、奶粉等商品，所有商品均免费配送。亚马逊曾有意收购Quidsi，但这家初创公司并不乐意被“一口吞下”。
不久之后，据传这家西雅图巨头勃然大怒。它向同意每月下单的客户提供30%的纸尿裤折扣，并推出“Amazon Mom”计划，承诺在下单后两天内免费配送婴儿产品长达一年。Quidsi指控称，此举使亚马逊仅纸尿裤业务就承受高达1亿美元的季度亏损。
时光流逝，Quidsi的增长曲线趋于平缓，而其日益壮大的竞争对手则一路飙升。当亚马逊重新表现出兴趣时，Quidsi以5.45亿美元的价格被收购。几年后，亚马逊关闭了Diapers.com及Quidsi旗下的其他网站。
对抗亚马逊代价高昂
这个关于纸尿裤的故事寓意十分明显：与亚马逊这样的巨头竞争绝非易事。一些分析师声称，这家总部位于西雅图的公司公然采取掠夺性定价行为，这通常是反垄断法所禁止的。一旦通过极低价格和微薄甚至负利润消除竞争，它便能再次提高价格并提供较差的销售条款。
另一些人认为，亚马逊的策略近乎恐吓，销售手段或许有些激进。此外，并没有确凿证据证明消费者福利有任何恶化。经过仔细审查，联邦贸易委员会（FTC）批准了亚马逊对Quidsi的收购，声称此举既不会损害竞争，也不会危及消费者利益。由于缺乏足够详细的了解，我们只能接受这一裁决。
成为亚马逊的卖家同样成本高昂
成为亚马逊的卖家合作伙伴并不总是个好主意，原因同样在于其庞大的规模。首先需要澄清一点零售术语：亚马逊既销售自有品牌Mama Bear纸尿裤，也转售Pampers和Lillydoo等品牌产品，同时还展示其他专业制造商和贸易商的产品。
实体零售或在线零售通常采用以下三种模式之一：
- 部分垂直整合：零售商定义产品特性并拥有营销品牌，例如乐购（Tesco）或家乐福（Carrefour）使用的自有品牌。
- 转售模式：零售商转售从第三方购买的产品，这是最常见的模式，例如宝洁（Procter & Gamble）的帮宝适（Pampers）纸尿裤。
- 市场平台模式：零售商凭借网站或商店成为买家和卖家之间的“纯粹”中介，例如大商场里的苹果手机迷你专卖店或高端化妆品专柜。
亚马逊同时采用这三种模式。特别是，它既是经销商又是市场平台。最初它只经销书籍，随后增加了少量其他产品。但现在第三方支付的佣金占总收入的20%，其作为市场的业务占所有交易的一半。换言之，亚马逊自身并不购买在其网站上销售的50%的产品。
这是一个至关重要的观点，原因有二：
首先，市场平台具有特定的网络效应：卖家越多，对消费者越具吸引力；访客越多，卖家开展业务的动力越大。这种机制存在于由一家或少数几家公司控制的平台经济中。而转售商既不是市场平台，也不是经济学家所说的“双边市场”。
其次，所涉及的风险不同。经销商购入商品后若找不到买家只能自认倒霉，但可以降价或清仓处理过剩库存；而平台仅充当中介。简而言之，为转售而采购商品的供应商合同与涵盖市场平台销售的合伙协议之间存在巨大差异。契约经济学理论证明了这两种选择在风险、激励和投资方面的差异程度。
战略的转变
企业将自己定位为转售商或市场平台是一个战略决策。根据所售产品不同，亚马逊会选择采取其中一种立场。有力的模型解释了其决策原因：它倾向于对热门产品充当转售商。例如，亚马逊通常会购买并转售成功的DVD，而第三方合作伙伴则负责处理不太受欢迎的商品。
更有趣的是，亚马逊会随时间推移改变定位。这家总部位于西雅图的公司可能会选择直接销售某款过去仅通过第三方在市场平台上提供的产品。
一项引人入胜的计量经济学研究聚焦于亚马逊如何侵蚀其合作伙伴的产品空间。在为期10个月的研究期间，作者观察到此类转变影响了第三方销售的3%的产品。这并非随机发生，亚马逊专注于价格较高、需求强劲且客户评价更好的商品。换句话说，亚马逊进入那些预期能带来更高附加值的市场。
另外两个结果证实了这一结论：
首先，亚马逊倾向于转售配送成本较低的产品。当作为转售商运营时，它提供的运输条款对客户最具吸引力，但对公司而言成本非常高。因此，对于一款价格 barely 超过运费成本的产品，它几乎不可能盈利。
其次，亚马逊不太可能开始转售那些它已经负责存储、包装和配送的产品。对于这些产品，如果转向转售，它将失去由相关第三方支付库存管理服务所产生的收入以及使用市场平台所收取的佣金。
将增长置于利润之上
研究表明，当亚马逊进入第三方转售商的产品空间时，往往会使他们难以继续交易。与其他不与亚马逊直接竞争的转售商相比，他们更有可能完全停止销售，或者减少在市场平台上销售的产品种类。
另一方面，当亚马逊开始转售某款产品时，并不会提高零售价格。事实上，需求反而增加了，因为客户支付的运费比以前更少。正如它坚持将增长置于利润之上的决心一样，亚马逊没有利用这一局面惹恼客户的倾向。
不言而喻，亚马逊对其转售产品的选择性方法基于大量数据和高度的复杂处理。亚马逊几乎掌握了关于第三方销售和产品的所有信息：价格、销量、目的地、交货条款和成本、客户评价等等。正如一位前高管解释的那样：
“如果你对该业务一无所知，就通过市场平台启动它，引入零售商，观察他们的行为和所售商品，理解它，然后再亲自介入。”
剑桥大学出版社出版了François Lévêque的一本书，《竞争的新装：企业间对抗的20个简短案例》。