要点速览
- 亚马逊即将在德国开设实体书店，这可能会加剧线下和在线零售领域的竞争。
- Osiandersche Buchhandlung 投资于新门店和新的商品管理系统，以优化全渠道战略。
- 图书行业必须适应变化，因为亚马逊以注重客户体验的员工和高效的运营模式进入市场。
亚马逊也将在德国开设实体书店。Osianderschen 书店的总经理 Christian Riethmüller 参观了这家美国试点门店。
业务情况如何？
面积约500平方米，品种有限，约6,000种图书。几乎没有任何礼品类商品。虽然也销售Kindle设备（电子书阅读器，编者注）及配件，但店铺整体更像一个图书馆——拥有令人惊叹的大量书架、极少桌子、只有书籍，且全部正面陈列。然而真正出色的是员工：他们极其以客户为导向。
一只燕子能代表夏天吗？
西雅图是起点。亚马逊2016年将在美国开设更多门店。据传，它们很快也将进入德国，以纯书店的形式出现。
不过，目前人们更多地谈论的是食品配送服务 Amazon Fresh。
对于该公司而言，Amazon Fresh带来的挑战与开设一家书店截然不同。
在德国，实体书店的数量正在减少，营业面积也在缩小。那么您为何还担心亚马逊的实体店呢？
如果亚马逊在德国开设这样的实体店，它将迅速摆脱其破坏就业、虐待员工并将税款缴纳至海外的负面形象。西雅图的员工表现如此令人信服，以至于对亚马逊的德国在线商店而言，再没有比在此也开设自有实体店更好的选择了。
你们可是实体零售领域的专家。那么，风险究竟在哪里？
遗憾的是，我们的图书行业依然僵化，未能正视这一问题。我们曾两次低估了亚马逊：第一次是在25年前，当时亚马逊开设了以图书起步的网络商店；随后又推出了电子书阅读器Kindle。如果没有亚马逊，电子阅读技术就不会发展到今天的水平，尽管德国的Tolino阅读器如今在性能上至少与之相当。我警告大家不要再次低估亚马逊在线下零售领域的潜力，这不仅限于图书销售领域。谁说他们只会占据书店？也许有一天，他们会凭借丰富的商品组合，接管市中心曾经由Kaufhof或Karstadt等大型百货公司占据的整栋建筑。
您是否期待亚马逊在图宾根这样的小城市开设门店，还是只会在大都市开设？
例如，如果亚马逊在图宾根开设一家门店，对该公司而言，这就像我们买一把新的办公椅一样。他们对此轻描淡写，毫不在意。即使在最佳地段新开五十家门店，也不会引起任何人的不适。
您如何应对这一新的威胁？
我们多年来一直在应对。目前，我们正进行前所未有的投资，包括开设新店、引入新的商品管理系统，以更好地实现全渠道运营；同时我们聘请保时捷咨询公司（Porsche Consulting）提供咨询，以提升客户导向，为客户争取更多时间，并建立全新的流程与机制。此外，我们还大幅提升了效率，其中包括在总部新建的配送中心。
如何在门店中构想新的标准？
我的梦想是，我们能够百分之百地专注于客户，不再从事兼职工作。这就要求我们，例如，不再设立固定的信息点。
为什么？
因为员工在没事做时总是去信息点，在那里用电脑工作，比如查找新书。他们不主动接近顾客。这与我在新西雅图亚马逊书店所经历的情况截然相反。在那里，员工会主动接近顾客。
这项服务是如何进行的？
员工携带移动设备前来与我对接。如果我有订购需求，他会立即处理，就像在苹果商店一样。SAP解决方案也为我们门店实现了这一功能。
您需要为商品管理系统选择Mayersche Buchhandlung作为合作伙伴吗？
一方面，与伙伴合作可以降低整体成本。此外，在合作框架内使用相同的IT基础设施会更好，这样也能更轻松地实施其他共同项目。
例如哪些项目？
目前，每个人都拥有自己的独立网店。如果我们能建立一个共享的网店平台，同时保留各自独立的界面，就可以节省人力成本。但这只有在采用相同系统的前提下才能实现。或者可以考虑集中采购：每年，两家公司的大量员工都会讨论哪些书籍畅销、哪些需要采购。又或者设立一个共享的客户服务中心，该中心也可以在非高峰时段安排人员值班。
他们聘请了保时捷咨询。这带来了哪些变化？
通过我们内部启动的这些举措，门店的工作内容发生了如此巨大的变化，以至于我还不确定是否每位员工都愿意跟上这一变化。
这意味着什么？
举个例子：迄今为止，书店的定义在于其拥有采购权。关键在于自主决定商品组合的构成。可以说得尖锐些：只要书店拥有采购权，那么书籍是否畅销就完全不重要了！
而您则将这一流程颠倒了？
我们希望员工不再依赖电脑，也不再让每个人都拥有采购决策权。客户得到服务后，员工做的第一件事就是回到电脑前进行补货采购。员工必须转变为销售顾问角色。我们将所有不直接创造价值的辅助性工作从门店中剥离出去。
保时捷的顾问能否激励您的员工？
是的，保时捷团队并非简单地告诉你们应该怎么做更好，而是与团队一起对每个流程进行为期14天的分析。这使得员工意识到，每天高达80%的工作活动与客户毫无关系。每个人都会清楚地看到工作中存在的问题所在。
贵公司的营业额多年来持续增长。业绩表现如何？
十年来，我们的平均营业额增长率在8%到10%之间。然而，面积调整后的增长几乎无法实现。业绩保持在一个稳定水平，税前利润率在1%至3%之间波动。这在图书零售行业已经相当不错。尽管如此，我们仍然如履薄冰。
所以扩张无异于在火山口上跳舞？
确实如此。但我们依靠三大支柱来确保良好的经济效益。
这三大支柱是什么？
首先，我们从未从公司中抽取利润。我们在马略卡岛没有别墅，车库里也没有劳斯莱斯。2002年，我们的自有资本比例接近10%，如今已升至37%——尽管经历了此次扩张。这在零售业是一个不错的指标。其次，我们目前享有极佳的融资成本。如今贷款利率低于1%的贷款随处可见。这简化了每一项投资。第三，通过扩张，我们持续降低了中央职能部门中的比例性成本。这一趋势将在未来继续延续。
您是否将各个销售渠道分开核算？
不，不可能。90%访问网上商店的客户什么都不买。在线购买者中，有一半选择到店自提。许多顾客在店内做准备，然后通过互联网下单。由于存在如此强烈的交互效应，使得为网上商店编制收益表变得不可能，投资和成本根本无法大致归属于各自的销售渠道。
哪些书目是正确的？
亚马逊对此给出了答案：其商店中销售的6000种图书，都是那些获得客户最高评分且销量最高的书。迄今为止，作为经销商，我们过于受出版社认为重要的内容所影响。我们必须从客户的角度进行思考。这正是亚马逊概念的独特之处。
这是否意味着多样性的消亡？
我不想只保留6000种书目，但也不想再增加到60000种。十本意大利烹饪书就太多了。作为卖家，必须做出明确的推荐。毕竟，书籍仍然可以在夜间订购。
这些订单由您亲自作为自行车快递员配送吗？
我个人很少这样做，但我们今天已经通过自己的快递人员直接向图宾根、罗伊特林根、斯图加特、法兰克福、施派尔和海利布龙的家庭送货。
会有更多城市加入吗？
是的，因为我们在这方面取得了良好的经验。目前在图宾根，我们与一家学生公司合作，而在其他所有城市，则与当地自行车快递员合作，大多数是月薪450欧元的学生。在线订购的客户会看到奥西安德（Osiander）的员工站在门口，并亲自收到书籍。这样我就完全掌控了整个供应链。我们在成本上也能很好地控制，因此今年还将增加六个地点。我主要从营销的角度来看待这一点。这种个性化的客户服务是亚马逊无法提供的。