要点速览
- Jörg Ehmer 致力于将 Apollo Optik 转型为全渠道零售商，并强化客户沟通。
- Apollo 计划通过优化门店网络实现显著增长。
- Ehmer 立志将 Apollo 打造为眼镜零售行业的“透明度冠军”。
眼镜零售业只能局限于实体店思维？并非如此。作为 Apollo 的负责人，Jörg Ehmer 为公司注入了一种新文化：德国第二大眼镜零售商将被转型为全渠道零售商。这也意味着需要加强客户沟通，而 Ehmer 本人则通过博客亲自示范。
那是杜塞尔多夫前莱茵河上的一艘蒸汽游船上的一个上午。电子合作伙伴集团（EP）邀请了年度行业聚会——而 2010 年 4 月的那个日子远不止是一次惬意的游船派对。因为当时，电子零售合作集团的创始人兼监事会主席 Hartmut Haubrich 发表了主旨演讲。他以一种在该级别中罕见的形式，严厉批评了他的侄子 Oliver，后者此前以首席执行官身份离开了公司。没有一句感谢的话，甚至没有提到侄子的名字——取而代之的是一句如鞭子般抽打的话语，Hartmut Haubrich 大致意思是，家族关系并不能保证在失败时得到庇护。
不久之后，Jörg Ehmer 走上舞台并发表了他的就职演说，清楚地展示了这位新任首席执行官是什么样的人。那个被称为“和蔼的 Olli”的前任时代已经一去不复返了。Ehmer 表现得强硬、要求严格，并宣布：“我要让 EP 重新回到增长轨道上”，他向座无虚席的大厅发出了这一宣言。
一年后。同样的地点，同样的蒸汽船。Ehmer 看到 EP 已经踏上了增长轨道。然而 2013 年，他离开了电子合作伙伴集团，休息了一年，通常被称为“ Sabbatical 年”。他旅行、参观展会、进修学习——并将这一切经历记录在他的博客中。贸易行业曾长时间猜测 Ehmer 的职业去向——直到 2014 年 7 月，所有人都知道了答案。Ehmer 接管了 Apollo Optik 的管理层职务。
“我们离目标还远得很”
Vodafone、Eplus 和 EP 是他此前的职业站点。现在他关注的是眼镜和隐形眼镜，而不是手机和电子产品。但他表示，他从电信行业带来了“高速度的基础节奏”。任何与他交谈的人都能立刻感受到这一点。那种像当年在莱茵河蒸汽船上一样果断、直接的风格依然存在。这位拥有法学博士学位的律师是一个推动者、加速者，他认为必须并且想要重塑公司，并强调：“我们离我们要去的地方还远得很。”
Fielmann 以更少的门店实现了比 Apollo 更高的销售额
Apollo于1972年成立，自1998年起成为总部位于阿姆斯特丹的国际强势眼镜集团Grandvision旗下企业。这种格局不仅使外界难以看清其财务数据，而且Apollo在公众视野中也鲜有存在感，其媒体工作一直较为低调，因此与Der Handel的对话对Ehmer而言甚至是他担任这家眼镜连锁店新任总裁后的首次采访。
在销售额方面，Grandvision 并未按国家层面报告，而是仅以所谓的“集群”层面进行报告，即指四大主要国家的合并数据。这也让德国眼镜师与验光师中央协会（ZVA）感到头疼，该协会只能对 Apollo 的销售额进行估算。据此，2015 年的销售额为 4.52 亿欧元，但业内专家普遍认为这一数字过于保守。
因此，Apollo 在德国眼镜市场排名第二——排名第一的 Fielmann 可能在多年内都难以被超越。该公司称 2015 年的销售额为 11.5 亿欧元，但这其中包含了奥地利和瑞士的收入。不过，Fielmann 拥有约 700 家门店，而 Apollo 则约有 800 家，其中约 250 家为加盟商。门店数量更多，但销售额却明显更低——这令人惊讶。公司负责人 Ehmer 指出，这是因为 Apollo 的门店通常规模更小、员工更少，并且拥有覆盖广泛的网络，其中包括一些销售额相对较低的选址。
扩张是 Apollo 2017 年的目标之一。Ehmer 无法提供计划新增门店的具体数量，但他表示：“我们将实现‘显著’增长。”销售额和利润也将随之增长。此外，还包括对门店网络的质化提升。“如果我们有机会获得位置更佳的店铺，并且明智地放弃另一家店铺，那么我们会这么做。”这些更优质的选址似乎正逐渐进入市场，“因为 Textilisten（纺织品零售商）正在腾出空间”，正如 Ehmer 所言。同时，高昂的租金与时尚零售行业不断下滑的收益正产生着影响。
然而，Apollo 的关注点已不再局限于实体店业务。当大多数零售行业或多或少都在积极推动其商业和销售流程的数字化时，Ehmer 将光学零售业的现状描述为“仍处于起步阶段”。他表示，数字化带来了巨大的透明度。价格、服务——所有信息客户都可以相互比较。“不透明的商业模式已无未来可言”，Ehmer 坚信这一点。“许多人失败的原因在于，无法提供与其价格相匹配的服务，并向客户清晰、直观地展示这种性价比承诺。”
客户应能一目了然地了解：一副眼镜究竟要花多少钱？
Ehmer 现在希望将 Apollo 打造为“透明度冠军”。客户不仅可以在网上，还可以通过在门店张贴的海报立即看到不同款式的眼镜价格。他们几乎可以像点菜单一样选择。“这与传统眼镜店截然不同，传统眼镜店通常会先给客户提供一杯咖啡，拿出一本戒指样本册，计算一番后给出一个价格。”在当今的网络世界中，这种做法已行不通。
但对于埃赫默来说，在线销售不仅仅意味着卖货，还包括提供服务。例如，在Apollo的网站上就可以预约门店的服务时间。“这算不上什么最新潮流，但能做到的人寥寥无几。这是迈向全渠道模式的一个切入点。”Apollo的门店也力求透明化，以此与Fielmann形成差异化。在汉堡这家以线下实体为主导的行业龙头那里，咨询区往往较为隐蔽；而Apollo则希望提供清晰明了的空间布局，为此公司开发了一套全新的店面装修概念。
Fielmann在公众认知中远远领先于Apollo，这也得益于该行业龙头巨大的广告投入。那句永恒的广告语“眼镜：Fielmann”的电视广告早已深入人心。相比之下，人们几乎察觉不到Apollo的广告，因为该公司只进行基于促销活动的沟通，而非持续性的品牌宣传。这有点像以前的Aldi或Lidl——但埃赫默并不介意这种比较。“我对折扣店没有抵触情绪，”他说。但关键在于选择正确的类型。比如Aldi和Lidl，两者都是折扣店，但在商品组合中既包含品牌制造商的产品，也有自有品牌。“但我不想成为Kik或Norma那样的存在。”
透明化与沟通作为商业模式
埃赫默使用“价值型折扣店”（Value-Discounter）这一术语，即提供更高品质的折扣店。在这里，消费者也能买到Ray-Ban等经典眼镜品牌。然而，其大部分销售额来自自有品牌。近年来，供应商数量已从三位数大幅减少至埃赫默所称的“合理数量”。
透明度的一个方面在于提供能让顾客迅速理清头绪的产品组合，但几乎很少有哪家企业的老板能像他这样以身作则地践行透明度。Ehmers Blog并非Apollo总裁的一种虚荣把戏，他在博客中关于零售业发展的见解和文章在业内广受欢迎，并对公司内部产生了示范效应。“如果我在内部邮件中要求所有员工必须让客户感到满意，这几乎不会引起关注；但若我以总裁身份在博客中公开阐述这一点，则会显得更具可信度。”
此外，他不愿被视作说教者，而是希望客户通过博客以邮件形式与他联系。“我也会收到一些抱怨——而这非常有价值，”他说。因为投诉总是意味着某些地方还不够完美。对此，老板也会作出回应。埃赫默总是亲自回复。“在当今时代，如果企业不透明、不善于沟通，就毫无机会可言。”无论是借助互联网还是站在莱茵河蒸汽船上的舞台上，这一点都同样适用。