要点速览
- KW-Commerce 在2016年实现了约500万笔订单，其中近一半来自亚马逊。
- 该公司在中国雇佣了约40名员工，以监督当地的生产条件。
- KW-Commerce计划将其亚洲团队扩充35至40名新员工。
对卖家而言，这意味着
客户服务中许多流程的自动化大幅降低了成本。
KW-Commerce是欧洲最成功的亚马逊卖家之一。在Etailment的采访中，创始人Jens Wasel谈到了新手错误、他的施瓦本企业家精神、他是如何赢得首批客户的，以及为什么他现在不再只销售智能手机配件。
KW-Commerce 是全球最成功的亚马逊卖家之一。在Etailment的采访中，创始人Jens Wasel谈到了新手错误、他的施瓦本企业家精神、他是如何赢得首批客户的，以及为什么他现在不再只销售智能手机配件。
Wasel先生，您于2012年创立了KW-Commerce。对于今天想作为亚马逊卖家起步的人，您有什么建议？
Jens Wasel: 目前，“亚马逊物流”（Fulfillment by Amazon）正经历一小波热潮。许多人试图利用亚马逊生态系统，通过销售实体产品迅速致富。人们普遍认为，只需一台笔记本电脑、互联网连接和一位亚洲供应商即可做到这一点。
真的有这么容易吗？
至少那些想要销售在线辅导程序或视频课程的人是这样保证的。但在现实中，事情远非如此简单。
那就请您讲讲吧。
当时，马克斯·克朗贝格（瓦塞尔的商业伙伴，编者注）和我还是学生。我和他都是学生。我们生活简朴，要求不高，并将所有收入重新投入我们的企业。我们给自己发放低薪，仅够维持生活开销。这种情况持续了一年多，正因如此，我们才能迅速成长。
听起来很简朴。
我们至少拥有一种意义上的财富——大量的库存商品——但这并不能用来支付工资。
难道只能通过这种循序渐进的方式吗？
硅谷也有一些初创企业的例子，它们通过投资者筹集了数百万资金，自然能以不同的方式处理这些资金，进行更多投资。但最终也存在资金被大量消耗的可能性。
……但您并非如此。您完全依靠自有资金进行融资。您的启动资金是五位数。
没错。我们有不同的思维方式。我的父亲也是一名企业家，曾在施瓦本地区管理多家市政公用事业公司。两德统一后，他在梅克伦堡-前波美拉尼亚州的诺伊施特雷利茨工作，这些经历塑造了我们。从一开始，马克斯和我就很清楚，我们不寻求投资者，而是希望用自有资金解决问题并实现有机增长。至今我们从未申请过银行贷款。
2016年，你们在各平台上的订单量约为500万笔，但你们是如何在亚马逊上赢得首批订单的？
这是所有市场平台的优势之一。与需要投入巨额营销费用的独立在线商店（例如花费大量资金投放Google或电视广告）不同，在市场平台上我们依靠内容取胜，即提供描述详尽的优质产品，并保持良好的性价比，这样客户就能相对快速地到来。顺便提一下，这500万笔订单中近一半来自亚马逊，我们当然也使用了亚马逊物流（FBA）计划，需要将商品发送至亚马逊仓库，由他们负责物流和客户服务。
你们还学会了如何经营企业，这些知识并非在攻读经济学学位时就能全部学到。
不，大学里我们确实学到了基础知识，比如公司法。但您说得对，现实情况要复杂得多。因此，继续学习必不可少，可以通过在线课程、电子书或博客进行。互联网上有很多信息，但必须仔细甄别其中有多少是真实的。
那些通过这条路径成长为创业者的人，可能已经犯了不少错误。
是的，这涉及各个领域。我们与亚洲合作伙伴开展大量贸易。例如，我们曾向供应商汇款——然后便再也听不到他们的消息。
现在呢？
……我们在柏林拥有自己的仓库，因为我们不再仅通过亚马逊进行销售。此外，我们在中国的员工人数约为40人，并设有一名驻地经理。这位经理是德国人，但能流利使用中文。自我们从当地开展业务以来，这对我们的工作产生了巨大影响：我们亲自考察供应商及其证书，并检查生产条件。我们的幸运之处还在于，我们与一位已在华活跃十年的德国企业家合作。
起初你们是否在选品上犯过错误？
我们曾推出许多完全不受市场欢迎的产品，因此犯了很多错误。人们往往从错误中学到最多。
2012年从事智能手机和平板电脑配件贸易听起来风险很大，因为市场上应该已经应有尽有了吧？
恰恰相反。与今天的市场相比，五年前几乎没有任何相关产品。但我建议任何人不要现在也从这个品类起步，否则只会失败。竞争对手多得多，价格也比以前低很多，某些产品的价格甚至减半。我们处于电子商务中竞争最激烈的细分市场之一。
价格下跌没有影响到你们？
没有。由于公司规模较大，我们能够以更低的成本从中国向欧洲发货，因此利润率保持相对稳定。通过我们在柏林的仓库发货也能降低成本。此外，客户服务流程的自动化大幅降低了成本。当然，这些措施的实施得益于我们非常优秀的团队。
看起来您似乎并不惧怕竞争。
确实，我们已不再担心。我们对市场了如指掌，清楚采购价格，并且对于供应商而言，我们的规模颇具吸引力，从而能够获取批量折扣。此外，我们在公关方面的投入比过去更多，此前我们曾长期试图低调行事，以免引起竞争对手的注意。
因此，您也不担心亚马逊会将其成功产品纳入其自有品牌的全托管服务中，从而将您挤出市场？
亚马逊确实在这么做，但他们的周转速度远慢于我们。在过去两三年里，他们从我们的品类中选取了150款产品纳入其自有品牌系列。而我们每周则推出200款新产品。我们覆盖的是亚马逊因销量太小而未涉足的其他产品类别，因此我们形成了很好的互补。
除了运营多个第三方市场外，您还经营着Teramobile和Kalibri等自有店铺，是因为这些属于更高档的品牌吗？
Kalibri店铺的作用是将流量引导至Amazon，结账也在那里完成。消费者高度信任Amazon，我们正是利用了这一点。
您最初以手机配件起步，如今又推出了面向Home&Living品类的Navaris品牌，其中提供狗粪便袋和包装袋等产品。这些业务是如何整合在一起的？
随着初期产品组合触及增长瓶颈，我们希望继续扩张，这与亚马逊早期的策略相似，他们起初也只销售图书。我们现在关注趋势或热门设计产品，团队持续监控趋势并评估哪些产品与之契合。此外，我们在此领域采取数据驱动的方式，密切观察不同的市场平台；一旦发现利基产品，便将其纳入我们的产品组合。这也涉及对产品本身的改进，例如优化包装或采用更精简的设计，以降低物流成本。
KW-Commerce起初是一家两人公司，如今已拥有180名员工，这样的企业规模要求管理者具备额外的能力，您是如何习得这些能力的？
起初，如果出现问题，我们还会亲自给客户打电话，我们的目标是在所有平台上保持百分之百的客户满意度；一旦出现负面评价，我们就设法解决问题。这一切都发生了变化，现在我们拥有了比过去更多的部门，如会计、采购、品类管理，并且正在组建自己的IT部门。过去两年里，我们正在填补所有部门经理的职位，以便员工有明确的对接人，并推动各部门由部门经理主导发展，因为我们作为总经理并非随时都能被找到。多年来，我和Max必须不断学习如何逐渐退居幕后，将时间用于公司的战略方向规划，最终必须放手让员工去施展身手。
你们今年的目标是什么？
我们将大力拓展亚洲业务，新增35至40名同事，即实现人数翻倍。我们在通过KW-Logistics在中国提供物流服务，深受德国商家青睐，他们可以将产品发送至我们的仓库，我们检查商品质量后，再通过空运、铁路和海运等不同运输方式将产品发往客户指定的目的地，今年我们将大力扩展这项服务。在德国，我们当然也会显著增加员工数量，并开拓新的业务领域和产品类别，2017年的计划中还包含进入更多国家。