如何教会亚马逊尊重

要点速览

价格结构的困境

即便是大型咖啡因企业或酒精饮料供应商，也曾迫使亚马逊签署通用商业条款（AGB）。只要能为客户创造价值，或因品牌属性导致产品组合不可替代，亚马逊便乐于合作。然而，许多品牌在门后完全放弃了自身的价格结构，针对常规线上街价的诡异竞价随之开始。亚马逊能以不同方式计算成本，并将商品渗透至各个角落。

因此，双方建立起一种仅靠“容忍度”维持的关系，而能从中持续学习的往往只有亚马逊。

原因在于：所有关键数据均掌握在亚马逊手中。卖家缺少细节，供应商有时甚至完全缺失数据（如今年4月初的情况），即便是ARA-Premium等付费方案也无法弥补这一差距。

允许百事可乐与可口可乐、欧司朗与飞利浦等竞品在同一市场直接竞争，意味着数据可比性仅由亚马逊掌控，这为其带来了长期优势。无论是否存在垄断指控或利用内部数据的争议，亚马逊都已获得重大筹码：价格体系与客户行为结合广告数据，使其无所不学。此时，“尊重”与“容忍”已不再必要。客户对快速、充足、低价商品的依赖，加上完美的支付退货流程及免费影音服务，使亚马逊成为绝对焦点，品牌本身反而沦为次要。

对复制的恐惧

这种局面引发了对亚马逊“复制行为”的普遍恐惧。但这种担忧是否合理？

2014年初，我曾负责一家照明设备制造商的客户业务。当时我问同事Adrian Hotz：若亚马逊凭借LED领域的成功经验进军该市场会怎样？他的回答简短而精准：“长远来看，我们都将消亡。”事实证明确实如此，亚马逊进入了LED市场。

但实际结果如何？什么都没发生。

销售额未出现极端下滑，亚马逊初期的LED产品也未显著抢占市场。更奇怪的是，头部玩家拥有与亚马逊基础系列完全相同的A+内容，这说明亚马逊的货源渠道其实非常透明。

这正是被低估的“复制因素”。不妨自问：亚马逊最终从何处获货？它能否通过大规模生产控制市场或拥有足够专利壁垒？

与其在明知销售渠道已与亚马逊深度绑定的情况下大声哭诉，不如反躬自省。四处散布恐慌却缺乏解决方案，只会让市场长期不安。如今这种情况正在改变——亚马逊做得过火了，且原因并非单纯的产品抄袭。

合作关系正受到质疑，因为傲慢、无视和无能的风气正在蔓延。人们开始深入反思，甚至有人开始算账了！

Mars PetCare便是典型案例。他们通过分析产品重量并进行成本对比，从最初的小袋包裹发货商转型为新的电商发货单位（如84件装大包装）。如今，类似的自救案例越来越多。

大规模清理与策略重构

人们正从合作失误中吸取教训并努力纠正。投资组合与市场细分、Seller与Vendor模式的选择，以及与经销商就自有在线配送股权比例进行深层谈判，已成为日常事务。正如2019年初美国市场所示，亚马逊停止向供应商下单的速度令人震惊。

大规模清理非品牌直供的小型供应商，旨在将谈判权重新交还亚马逊。诚实地说，当亚马逊“封杀”你时，若市场供应仍能维持且对方无施压手段，恰恰说明你的品牌卖家身份至关重要。

得益于开放沟通，大规模行动已经展开，无人再能在年度谈判中被占便宜或受邮件胁迫。虽然仍需探讨亚马逊的态度，但品牌方已有可能采取反制措施。不必像Birkenstock那样将关系推向崩溃边缘，而应通过基于自身行动和策略的处理方式，将主动权重新掌握在品牌所有者手中。

最简单的方法是评估亚马逊如何看待你的品类，通常适用以下三种策略：

• 形象塑造领域：若这是平台提供商的形象品类，则需要复杂的广告推广、广泛的产品组合及持续的库存可用性，因为客户需求正是围绕这些建立的。
• 必备品类：亚马逊更容易在此类放弃某些品牌。由于同质化强、廉价卖家多，高品牌密度构成问题。品牌方需通过独特产品组合创造差异化，摆脱价格和产品的可比性竞争。
• 补充品类：例如宠物食品或特定食品领域，若亚马逊未将其作为战略重点，忽视往往是主要问题。此类品类几乎不需要广告投入，价格敏感度低，库存持续性也非关注重点。企业必须寻求新解决方案甚至考虑退出，或者依靠自身供给影响客户——因为他们只能购买你所提供的产品。