要点速览
尽管“Day One”精神是21世纪飞轮效应的宏大宣言，但亚马逊是否因失去脚踏实地基础而停滞？抑或这是客户、商家、品牌方及投资者之间认知错位的结果？亚马逊究竟已至巅峰，还是各方仍在自说自话？
产品发现：多多益善并非正解。亚马逊正通过具备学习能力的实时自动建议功能，改善用户引导体验，以对抗海量产品带来的相关性缺失。
快速配送：
我在10月30日订购Advent日历，预计送达日从11月25日推迟至12月6日。当延误成为常态，Prime的快速配送优势何在？如今推出的“Amazon Day”允许用户集中收货，类似Zalando的多品牌订单合并策略。但这究竟是为终端客户减少垃圾，还是为亚马逊节省包装、燃油和时间？
最低价格：
配送成本飞轮转动，但节省的成本流向何处？亚马逊常忽略运费进行外部比价，实为追随者。品牌方需严控供应商与价格，避免陷入折扣陷阱。值得注意的是，部分直接向亚马逊供货的品牌仍在抱怨其苛刻政策。
随着AmazonBasics Licensing 2.0推出，品牌与制造商的矛盾进一步显现。当企业缺乏整体电商决策结构时，大型品牌直接供货，内部亚马逊业务部门甚至不清楚销售部门的动作，导致“但是亚马逊……”的指责牵强附会。
Puma步入婚姻殿堂，Nike宣布离婚！
CARE OF by PUMA作为专为亚马逊打造的副品牌，运营近一季度，库存管理完善且无需外部干预，堪称典范。希望这种重视不会演变为“SCARE OF”（恐惧）。
与此同时，Nike在两年实验后宣布结束与亚马逊的合作，理由竟是“以客户为中心”。前亚马逊员工James Thomson指出：退出亚马逊并不能解决Nike在数字时代适应难的问题；即使官方下架，第三方仍有足够货源满足需求，品牌问题不会因此消失。
Nike高管期望通过此举获得更多控制权、客户数据及打击假货的能力。但现实是，被下架卖家换个马甲重现，官方产品因评论少排名更差。许多大品牌带着不切实际的期望进入合作，注定失败。这不能归咎于亚马逊——要么适应规则，要么像苹果一样拥有绝对实力。（参考：2019年10月11日司法委员会听证会问答记录，问题93和94）
消费者收到假货的抗议声在哪里？供需关系自我调节，并非所有问题都需要解决方案。切勿将责任全推给亚马逊。即便在50多页、150多个问题的听证会后，真正读过内容的人又有几个？
亚马逊唯一的缺陷在于个别案例
亚马逊的问题常被简化为“个别案例”。对接人员频繁更换、客户对现实认知缺失，导致基于事实的邮件石沉大海，或得到“专业部门无法理解”的回复。症状被消除，病因未根除，问题在不同经销商间反复出现。
根源在于“两个披萨团队”原则：各团队在狭窄范围内独立决策，忽视整体统筹。配料、面团、烤箱温度不断变化，团队缺乏跨领域连接能力。在配送、DSP、重复项及账户封禁等问题上，“转交专业部门”或“这对客户有利”的说辞毫无意义——因为客户是经销商、制造商和品牌，而非普通消费者。亟需接口经理及拥有决策权的上级管理层介入。
供应商转向卖家系统，并非因为假货或罚款，而是因为问题从未改变，对接人却不断更换。若不解决此问题，亚马逊将面临替代市场崛起与新一代客户流失的风险。TikTok时间不多了！
因此一如既往——真相就在外面某处
无人愿倾听、测试并承担责任，“但是亚马逊……”仍是决策讨论的起点或终点。当儿童巧克力品牌、三星等将亚马逊视为正常市场平台时，其他人却在恐慌所谓的依赖关系。若关闭所有超市和建材市场，大家终将明白何为真正的依赖。
2020年，这个永恒的“但是亚马逊……”该停止了。我想听到的是：
某某人在亚马逊上做了某某事！
这个品牌利用了亚马逊来……
这位卖家得益于亚马逊提供的机会……
别再只消费报道亚马逊动向的新闻了——因为亚马逊拥有权力！我希望看到你们如何利用自己的权力去驾驭亚马逊！
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