关于本期节目
不以“必须”的理想体型为目标，而是打造一个健康、令人愉悦的身体：带着这一愿景，Carolin Sedlmayr 五年来系统性地构建着她的企业。作为女性领导的初创公司，Shape Republic 位列 etailment 和 Warehousing1 可见度排行榜的顶尖行列。她与 Fabian Sedlmayr 和 Björn Böer 探讨了减肥饮品与增肌粉、增长导向与盈利导向，以及她成功的秘诀。
本期节目来自 etailment 的播客“Achtung, Handel!”。您可以在上方的播放器中收听完整剧集，或直接访问 SoundCloud。
自动生成的转录文本（AI）——可能包含识别错误
大家好，欢迎来到 Achtung Handel，这是来自 Magazin der Handel 和 e-tailment.de 的播客。我是 Björn Böhr，今天我们的嘉宾是 Shape Republic GmbH 的联合创始人兼首席执行官 Carolin Sedlmayr。你好，Caro。你好。另一位嘉宾是 Fabian Sedlmayr，他是 Digital Logistics GmbH 的联合创始人兼总经理，该公司以品牌名 Warehousing One 提供电商的全套履约服务。
你好，Fabian。你好，Björn。两位 Sedlmayr，都来自柏林。人们可能会想，我们这里是在举办家庭聚会，但事实并非如此。你们既非亲属也非姻亲。
是吗？没错。确实如此。你们是最近才来柏林，还是土生土长的？你们来自哪里？
鉴于我们的姓氏，这是个很好的问题。我也很想问问你。我当然来自慕尼黑，正如读到我的名字时人们所猜测的那样。是的，我也是，我也来自慕尼黑，Sedlmayr 这个名字也常被猜中。有趣的是，就我而言，我的配偶实际上来自下奥地利州，尽管这个姓氏在慕尼黑也非常普遍。
背景略有不同，但也来自慕尼黑。真有趣。好的。所以你们都在美因茨和白啤酒赤道线以南长大，现在却在北方。你们觉得那里怎么样？
他狡黠地笑了。我通过麦克风几乎能感觉到。一开始确实很难适应。是的，起初会觉得困难，但久而久之，您也会非常珍惜它，而那时再回到南方反而变得相当困难。
但我认为，两者各有优势。是的，我完全同意。我是说，我在柏林已经快六年了，在这里度过了一段美好的时光。当我回到慕尼黑时，我也度过了非常愉快的时光。我认为，这两座城市截然不同。
这一点毫无疑问。但这两座城市都各有其魅力和独特的优势。确实如此。不过，你们现在是创业者，在柏林的创业庇护所里自然能找到合适的位置。而这正是你们今天来到这里的原因。
因为Warehousing One和E-Tailment定期发布《电商可见性图表》。在这些榜单中，人们会仔细审视哪些初创企业表现尤为突出，特别是在客户、社区及公众中的知名度与认可度方面。如今，我们刚刚评选出了排名前25的女性领导型在线商店。Shape Republic一举跻身第三位。卡罗，恭喜！
是的，非常感谢。我们真的非常、非常、非常高兴。你通过奶昔、蛋白餐和完整的训练计划帮助你的客户塑造身形。当然，我们很想了解你的成功秘诀，卡罗。但在此之前，先问你一个问题，法比安：女性主导的在线商店排名前25位究竟是如何评选出来的？
我们最终确定了四个核心因素，它们能非常准确地反映在线商店的成功。这些因素包括：流量数据、在线评论的数量和评分，以及社交媒体粉丝数量。对我们来说，极其重要的是，这些数字不应被孤立看待，而应置于具体语境中进行分析。因此，我们不仅关注数字本身，更关注该数字在参照群体中的相对表现。在此案例中，参照群体为我们在德国识别出的所有符合标准的女性主导型在线商店。
另一个我们考虑的因素是企业成立年限，因为显然在一年内达成某项指标比用五年时间达成要难得多。此外，创始人中至少需要有一位女性，如果可能，管理层中也应有女性，对吗？没错，补充一下，确实有一些标准来决定企业是否能入选该榜单。正如你所说，管理层或创始团队中必须至少有一位女性。通常情况下这两者是相辅相成的，我想你的情况也是如此，卡罗。
此外，我们还设定了一定的年龄上限，因为否则很难确定界限在哪里。这是一家由一位女性50年前创立、如今已开展在线销售业务的公司。它是否适合列入名单？可能不适合。因此，我们将年龄上限设定为最多十年。
这也是与我们去年发布的排名之间的一个细微差别，当时我们设定了年龄上限，或者将重点放在年轻企业上。也就是说，我们将年龄上限设为五年。卡罗，你们实际上是一家于2017年从ProSieben分拆出来的公司。这个想法你可以稍后跟我们讲讲，你们在2019年才真正启动。所以到现在为止，你们仍然完全处于创业公司的范畴内，因为成立至今只有五年。
是的，你之前已经是一位成功的经理人，在ProSiebenSat.1担任人力资源数字化负责人直到2015年。那你为什么后来选择自己创业呢？这是一个非常好的问题。在过去五年里，我也经常问自己这个问题。确实，我最初学习的是法律专业，然后加入了ProSieben，我非常热爱那里的工作。
我觉得那是一家非常出色的公司，无论是其精神氛围还是在那里工作的员工都让我印象深刻。所以我在那里工作得非常愉快。我当时主要负责人力资源部门，后来逐渐承担起数字业务领域的责任，也就是HR方面的人事管理职责。但与此同时，我也与公司的管理层紧密合作，并且越来越渴望投身于创业之中。
作为人事专员——虽然如今大家已经不常这么称呼这个职位，但在当时还普遍使用——你通常更像是站在场边，提供建议、观察并支持团队。我觉得这种角色在当时也非常棒。但渐渐地，我意识到自己也希望能亲自下场参与实际运营。于是，我抓住了一次绝佳的机会，跟随当时在该领域活跃的一位总经理，加入了Sevennext，而这位总经理正是Sevennext的创始人。
Shape Republic最初是作为Sevennext内部的一个部门成立的，确切地说是在第一年。随后，我们的发展势头越来越强，连我们自己都惊讶于这个想法所激发的巨大能量。最终我们在2019年正式独立出来，因为我们认为不能再将其仅仅作为一个部门来运作，也不愿再这样继续下去。我们希望拥有独立的损益表（P&L）和专门的人事团队。就这样，我们完成了分拆。而我则突然成为了公司的总经理之一。
当你说“我们”的时候，是指你和另一位总经理，还是指你原本就有的团队？没错，我和当时Sevennext的总经理共同创立了这个项目，可以说是一起孕育了这个想法。之后我独自进入管理层，并独立推动了后续的发展。但最初，这一切都是源于整个Sevennext体系。现在人们可能会想，好吧，他们把你们剥离出来了。
他们是否还参与其中？是否还在以父母般的关怀注视着这一切？不，他们早已不再带有那种母性或父性的色彩。在ProSieben集团自身战略调整的过程中，我们很快就被卷入了其中。ProSieben曾经一度业务高度多元化，尤其在数字领域拥有众多子公司，既通过收购扩张，也自主创立企业。然而，随着战略方向的转变，他们逐步剥离了所有非核心业务，包括我们在内的多家企业也被出售或转让。
后来我们被一家私募股权公司收购，那家公司叫 Crosslantic Capital。我想在第二年，他们又把我们要卖给了 Oakley Capital。至今我们仍属于后者。确切地说，我们现在与 ProSieben 实际上没有任何关联，没有任何联系，没有任何羁绊。唯一的一点是，我们团队中大约有一半的人曾是 ProSieben 的员工，因为我们确实把他们全都招致麾下了。除此之外，我们之间再无其他联系。所以，如果你们在2019年——也就是五年前，新冠疫情爆发前夕——真正实现了腾飞，那么这或许就是“适者生存”的幸运，或者说那些嗅觉敏锐的人抓住了机遇，因为对于在线业务来说，那无疑是一段完美的时期，对吧？绝对如此，是的，那段时间对在线业务来说确实非常好。我们经历了……我是说，我们经历了各个阶段，可以说是典型的阶段性发展。
随后我们进行了业务拆分，进入了私募股权领域。起初，我们似乎并不完全属于那个体系。正如我常说的，我们当时处于Seven-Next架构之中：该架构还包括Jimondo（一家在线健身工作室，相信德国人也熟悉），Shared Republic，以及另一家规模较小的公司Seven-Next Brand Solutions。正是在这个企业架构中，我们被收购了。必须承认的是，当时我们才刚刚起步，远未实现盈利，但拥有极其出色的关键绩效指标（KPIs），人们看到了其中的潜力。然而，商业世界总是遵循“更高、更快、更强”的逻辑。因此，我们几乎立刻进军意大利和法国，奉行不惜一切代价追求增长的战略。这一策略在新冠疫情末期发生了根本性逆转。
后来，当盈利成为首要目标时，我们也确实进行了战略调整。我们集中资源专注于实现盈利，这是一个相当复杂的过程——从过去不惜一切代价追求增长，转变为如今尽快实现盈利。不过，我们在时机把握上似乎一直运气不错。比如2019年我们刚起步时就很幸运；随后新冠疫情初期对线上业务无疑是一大助推力，尽管之后也经历了较为困难的阶段。但总体而言，我们始终能很好地顺应趋势发展，这一点是事实。是的，Fabian，听起来是不是有点耳熟？你们比他们晚一年启动。
是的，我认为这是一段非常相似的旅程，尽管这确实属于两个不同的行业。对我们而言，非常有益的是，我们在疫情之前就已经启动了一些项目，从而保留了疫情前的那种心态：我称之为‘贴近现金流’的经营方式，从一开始就注重一定的盈利导向，而不是不惜一切代价追求增长，而是关注如何实现可持续的增长，确保整体运营顺畅。我们也清楚地意识到，这场电子商务浪潮对我们以及作为物流公司的卡罗（Caro）来说都规模巨大，我们在极短的时间内实现了跨越式增长。但当然，这种意识始终存在，我相信在整个电子商务行业也是如此，即这在某种程度上至少是暂时性的。当然，如果所有实体店都关闭，人们就会转向线上购物。
当商店重新开业时，至少有一部分人会再次进店购物。这就是现实，对我来说，从一开始就在新冠疫情期间做好这样的布局非常重要。这在之后的阶段给了我们很大的帮助，正如卡罗所说，各方关注的焦点在一夜之间完全转变了，不再是以增长为核心，或者说不再是单纯的增长导向。我认为，作为一家年轻的企业，我们总是需要增长，但单纯追求增长的焦点消失了，取而代之的是如何尽快实现盈利。因此，如果我们是在新冠疫情最严重的时候起步的，那么心态的转变可能会比实际情况更加剧烈。
但必须说，这确实是一段非常激动人心且充满动荡的旅程。现在你们俩可以说是坐在同一条船上。我们刚才听到的增长数据表明，在线业务可能已经达到了某个峰值，今年预计将以3%到4%的增长率收尾。在这种情况下，人们开始不仅关注增长，还关注从其他方面获取的市场份额。因为我们可以看到，在Female-LED以及整体可见性图表中，Fabian，对食品、化妆品和时尚这三个行业的聚焦非常明显。
该如何解释这一点，企业又是如何应对的呢？嗯，归根结底，我认为这三个行业在疫情期间都获得了巨大的推动力。许多企业也借此实现了自我革新。以食品行业为例，这是一个非常典型的例子：如果对比三到五年前与如今的在线食品行业状况，你会发现这已经在某种程度上变成了另一个世界。我认为，很多领域——比如补充剂行业和健身行业——都发生了深刻的变革，人们的思维方式也随之改变。
我有一种感觉，我们现在在补充剂领域正迈向一个新的进化阶段，超越了过度健身的范畴。看看长寿（Longevity）这个话题，这只是一个刚刚兴起的新趋势。因此，我也不相信那些说法。当然，人们总是说现在已经达到了顶峰。但回想2018年我们刚起步时，所有人都告诉我们电子商务已经死了。
这一点我们很快就弄清楚了，当然也受到了外部因素的影响，事实并非如此。不过，是的，我认为我们目前整体处于经济困难时期。这也对电子商务产生了影响。但我仍然看到，尤其是在这些行业中，存在巨大的潜力，我很期待接下来会发生什么。卡罗，你们的表现如何？
你们是从什么开始的？当时你的核心想法是什么？你们后来发展到了哪里，法比安刚才称之为进化。嗯，我们的核心想法或者说最初起步的事情，确实如我之前所说，我们身处“7-Next”这个架构中，当时在这个旗下还有一个健身项目，一个在线健身程序，它非常成功。这个项目是与索菲亚·蒂尔合作的，我不知道大家是否都听说过她。
但这是一位年轻女性，她确实完成了身体蜕变，通过饮食和运动彻底改变了外貌。随后她又朝着健美方向发展。然而，凭借她的性格和个人魅力，她成功吸引了大量人群并激发了他们的热情。她真的做到了，让成千上万的人参与她的训练，加入这个在线课程。可以说，一月份发生的情况简直难以想象，报名的人数之多令人震惊。
当时我们与 ProSieben 的联系更为紧密，因为整个初创阶段都是如此，因此我们也投放了大量电视广告，这自然为 Sophia Tee 项目带来了巨大的推动力。不过实际情况是，大家总是问：我该选哪款蛋白粉？好的我都喝不了，这款我不喜欢它的味道，你有没有什么推荐？这时 Sophia 来找我们，坦诚地说：我可以推荐这两款，但没法真心诚意地推荐某一款，不如我们一起合作开发一款吧。于是我们说，为什么不呢？虽然以前从未做过这类合作，但这确实很有意义。
随后我们真正由此起步，最初推出了三款蛋白奶昔。索菲娅在成分配比、口味等方面对它们产生了非常深远的影响。当时我心想，如果我们以蛋白奶昔进入市场，不应将自己定位为‘新的Foodspring’或‘新的ESN’，而应更偏向生活方式品牌，同时结合索菲娅的Tea背景及其产品线，我们也考虑向Almazet方向探索，看是否能同步推出更具创新性的产品。第一步确实是经典的乳清蛋白粉，至今仍在我们的产品线中。第二步则来得较快，即我们的Slim-Shakes（代餐奶昔）。归根结底，它们味道确实很好，必须承认这一点，并且迅速成为绝对的热销爆款。
因此，他们确实也很快用蛋白奶昔取代了之前的产品，人们看到了那种真实存在的需求。可以说，我们是首批进入该市场的品牌之一。没错。是的，你们在细分市场中并非孤军奋战。不是的。
你会怎么评价，你们的独特卖点（USP）是什么？是什么让你们如此特别？嗯，毫无疑问是口味，必须这么说。真的，我这么说并不是因为这是我们的奶昔，而是确实没有任何可以与之相媲美的产品，就是这样。当然，我们有非常多的口味，坦白说，其中有一两款我不太喜欢。这时候产品团队总是非常生气，但事实就是如此。
但总的来说，口味绝对是一个独特的卖点，这几乎也得到了每位客户的认可。此外，还有我们的定位、品牌形象和设计。我们确实与竞争对手有些不同。我们不像某些品牌那样强调竞技表现或身材理想，比如 More Nutrition 这类品牌，它们往往传达一种“这就是理想状态，你必须长成这样”的理念。而我们则采取更为低调、更具生活方式感的策略，从产品设计等细节上就能看出来。
你提到这点很有意思，因为我确实在周围做了一次小调查。当我滚动浏览你们网站时，出现了三位年轻女性的案例——希望这些案例足够真实——她们在你们的帮助下实现了自我提升。当然。但随即在我们内部也引发了批评：这些人是否再次只代表了那种理想化的典型形象？她们是否实际上是在把我们塑造成某种理想身材的模板，而不是鼓励我们接纳并热爱自己的身体？就像 Els 所说，你怎么看？
嗯，我觉得我们处于一种矛盾之中。一方面，我们的商业模式确实是销售我们所推广的产品，并且我们对此坦然接受。另一方面，我们在沟通中始终明确表达并践行这一理念——我想包括我在内都是如此。作为公司负责人，我认为我与其他补充剂和营养品牌的负责人有很大不同。我们清楚地传达这样一个观点：每个人都应该对自己的身体感到满意和快乐；人们只有在穿着得体、自在舒适时才是最美的。遗憾的是，仍有大量人尚未做到这一点。而我们要做的，就是帮助人们克服前行路上的种种障碍。
而且，这不仅仅是指代某些形象。我们现在不再只关注纤体奶昔和蛋白奶昔，补充剂在我们业务中已成为一个非常重要的组成部分。例如，我们有胶原蛋白粉，其重要性日益提升，市场需求也持续稳步增长。再比如我们的“Belly Greens”产品，旨在缓解腹胀、促进消化。我们正朝着多个不同方向发展，核心目标是支持人们的整体健康与舒适感——无论是改善头发、肌肉、皮肤状态，还是帮助减脂。
我们实际上是以产品形式提供这种帮助。但我们离理想状态还很远，并且我们也在社交媒体上以及所有能做到的地方不断宣传：这才是理想形象，希望你以这样的方式呈现自己。你认为在一个由女性主导的社会中，人们会更容易接受这种定位，而不是真正意义上去体现那种理想形象吗？老实说，我不这么认为。我确实觉得，或者有时我觉得，体现一种理想形象、说‘大家都这样打扮，这就是你们的目标，只要使用我们的产品，你们就能达到这样的外貌’似乎更容易。
我总觉得，这样的信息传达得更清晰。我也觉得，采取这种做法的企业并没有受到过多的批评，反而整体表现不错。也就是说，你们明白我的意思吧？在营收和增长方面也是如此。我不想总是点名具体公司，但那些明确倡导这种（有时非常极端、在我看来已不可接受、我也不愿参与）做法的企业，目前在营收或增长率方面却没有任何问题。这一点必须明确指出。法比安，你怎么看？
更偏向普遍和整体，还是更加尖锐？目前什么正流行、受追捧？老实说，我和卡琳的看法一致。我相信我的判断也是如此。归根结底，这是两个方向相反的趋势，当前显得非常矛盾。
一方面，在公众认知和媒体中，在整体传播方面，人们对这一话题的敏感度明显提高了。另一方面，如果我们观察健身领域以及更广泛的食品领域的趋势，特别是企业传播在社交媒体上的走向，那么实际上它正朝着完全相反的方向发展。特别是在健身圈子里，现在所推崇的身体形象已经变得几乎不切实际，除非借助一些辅助手段。这是有问题的，我不明白为什么目前这种分歧如此之大。也就是说，为什么公众认知、敏感度与企业实际传播之间存在这么大的差距。
总有一天，我们会通过人工智能来自主塑造我们的形象和视觉内容。但那时人们就不能再走出家门，将现实与数字呈现进行直接比较了。不过，卡罗，回到你的成功秘诀上。我稍微在LinkedIn上“追踪”了一下你发布的内容，发现对于2023年来说，最大的亮点其实是你们构建的企业文化。这种文化具体体现在哪些方面？
是的，这与我之前所说的有关，即我们进行了彻底的战略转向：从追求非可持续的增长——当然我们也曾努力尝试可持续增长，但当时真正关注的只是展示百分比增长，无论出于何种目的——转变为如今必须建立一个可持续、健康的商业模式。说实话，这在文化层面也不容易。因此，我们需要考虑谁愿意加入这段旅程，谁不愿意；谁对此有兴趣，谁能适应现有的条件。对我来说，这无疑是职业生涯中最具教育意义、但也最艰难的阶段。我必须承认，或者说是最大的挑战。
并且，即便在最后一年的情况下，依然与继续同行的伙伴以及新加入的成员建立起一种积极的协作模式，这确实是我们去年最大的收获，因为我原本对此还心存疑虑。而归根结底构成我们企业文化、让我倍感自豪的，正是这种感受：团队中不存在对立，而是真正的团结协作，且始终将公司成功置于首位。如今，当我们审视通过哪些渠道获得了多少新客户、哪些渠道带来了多少营收时，我感到非常欣慰，并确信自己做出了正确的决策。如果管理团队中有人表示，最终无论是通过绩效营销还是客户关系管理（CRM）带来的结果都无关紧要，重要的是整体业绩，那么我总会心想：谢谢。
我非常庆幸不再需要说这样的话。我想，这正是我们去年与我的人力资源经理共同取得的成就。说实话，起初我甚至怀疑在当时的客观条件下，我们能否如此出色地达成目标。你在文中也提到过程颇为艰难，因为一些离别令人难以割舍。我理解你的意思是，你在某些职位上花费了较长时间来寻找合适的人选，思考谁能胜任这些岗位。
在当今时代，最难找到的是什么？如果你现在可以随心所欲地补充自己的 Tableau 图表，你希望添加什么内容？哦，如果我能按意愿完善 Tableau 图表的话，我会……可惜，你刚才差点就答对了。我认为，去年我最难克服的挑战是，我们的首席财务官（CFO）离职了。
他当时担任的是集团 CFO，即负责整个 Seven Next 集团，但职责划分过于分散。我们必须清晰地将其拆分至各个业务板块，例如 Jimondo 和 Shade Republic 等。这也是我们去年采取的关键举措。现在我们拥有了一位专属的 CFO，这非常棒，也是完全正确的决定。但在情感上，我很难与他道别，因为他从公司创立之初便一直陪伴左右。
而且，大家也会经历许多阶段，这基本上就是一种情感上的告别。比如我的联合创始人，他从未参与过公司的管理层，后来因为原CEO离职，他加入了Jimondo担任CEO。这意味着他也完全离开了我们，至少在咨询角色上不再存在。这对我来说无疑是一种人际层面的损失。当然，还有其他一些职位变动，但必须说，这些变动并非因为我们失去了或未能找到专业能力。
相反，往往在某个阶段，让人感到痛苦的是人际层面的因素。现在你提到目前有12名员工，是这样吗？是的，我们有25人。
好的，你应该更新一下这个数字。但在快速成长的初创企业中，人员变化确实很快。没错，我们有25人，在高峰期人数还会更多。但目前大约是25人。
Fabian，你们公司情况如何？目前有多少人？我们接近40人。在高峰期人数会稍多一些。我们现在正努力将公司架构调整得尽可能高效，以应对未来几年的发展。
我认为这一点做得非常好。正如Caro所说，告别总是很难的。如果已经建立了良好的企业文化，那么事情会更容易处理，因为各方都有更多的理解。对我而言，过去两年的一个重要教训是沟通至关重要：既要保持透明，主动沟通，尽早沟通，有时也要非常坦诚。不要粉饰太平，不要歪曲事实，不要隐瞒信息，而是如实说明情况。
这种做法非常受认可，因此做出艰难的决定也更容易，无论是对于员工还是公司本身，某些告别也会变得相对容易些。Caro，你们来自媒体背景，自然是沟通专家，而且你们的初创企业在女性领导可见性排行榜（Female-Led Visibility Charts）中位列前三。这说明你们很好地掌控了沟通问题。你认为近期最大的挑战是什么？我认为，近期最大的挑战将是重新实现与业务相关的盈利性增长。
正如我之前所说，我们现在根基稳固，可以说彻底扭转了业务局面，并且对取得的成果感到由衷自豪。同样，我们对在排行榜上获得第3名也深感骄傲。现在，我们可以重新将重心放在增长上。当然，就像你刚才提到的，法比安，我们从未完全忽视这一点——在电子商务领域，这本来就不该被忽略。不过，只要CM3（客户满意度）达标，我们此前对较低的增长率也是满意的。而现在，增长再次成为我们的核心焦点，同时也带来了新的挑战，因为我们必须在保持良好关键绩效指标（KPIs）的水平上继续推进。
我们都清楚，与增长相关的关键在于把握平衡，这将是我们要面对的挑战。因此，未来几个月我们将专注于此。对我们而言，Q3和Q4（尤其是Q4）一直是业务中的挑战，因为这段时间并非我们的旺季。我们需要通过精准的产品市场契合度，在客户获取上超越以往年份的表现。法比安，你在物流退货或Q3、Q4期间食品类订单方面是否也感受到了同样的情况？
随着圣诞节临近，人们往往在 January 时又想把健身成果减掉。这时大家可能更倾向于咨询健身课程。你们店里也有类似的趋势吗？这很难一概而论，因为每个企业的情况都不一样。
这在很大程度上取决于客户群体以及具体的产品。在健身行业整体而言，这种情况可能普遍存在。对此我并未深入细节。对我们来说，第三季度和第四季度表现非常强劲，主要是因为圣诞购物季的到来。
但在个体客户层面，有些客户的第一季度表现极其强劲。有些客户在平日的情人节相关业务也异常火爆。因此，一概而论是非常困难的。所以我认为我会稍微谨慎一些。卡罗，你们还有哪些产品或服务？
你之前已经提到过，我们不应只专注于尖端的细分领域，而应从整体视角审视全局，从软件项目一直延伸到营养品和补充剂。你们的产品和服务体系还有没有其他计划要完善？或者有什么正在推进中的新项目吗？是的，确实还有一些新动向即将推出，特别是在第三季度和第四季度。正如你所说得非常准确，我认为这对所有行业来说都是不同的。对于许多企业而言，第三季度和第四季度才是真正关键的月份。
是的，因为其中包含了黑色星期五，它在许多情况下效果非常好。但必须承认，我们目前并没有提供最适合的产品。另外，圣诞节和圣诞期间的业务对我们来说，说实话，完全不在考虑范围内。比如，如果有人送你一个 Slimshake 作为礼物，这恐怕也不是什么特别体面或理想的 compliment（恭维/礼物）。因此，我们在这一领域是完全退出的。所以，确实需要……至于实际的使用场景，这也是一个大家都清楚的问题，我自己也深有体会。
圣诞节期间，人们往往从一场圣诞派对赶往另一场圣诞派对，逛着圣诞集市，脑子里想着各种事情，但肯定想不到要喝奶昔、减肥或健身。我认为，在真正的健身圈子里情况则完全不同，因为那些真正的‘举铁狂人’（Pumper）每天都坚持锻炼，对他们来说，是十二月、一月、二月还是三月根本无所谓，他们每天也都会按时补充蛋白质粉。这就像吃饭一样自然。而我们的客户群体则有所不同，他们的健身习惯具有非常明显的季节性特征。
目前我们正处于规划阶段，甚至可以说已经超出了初步规划的范畴。我们发现，通过推出其他产品（例如我刚才提到的胶原蛋白或肠道健康类产品），可以有效降低“Shake Share”（奶昔销售占比）在总销售额中的比重。这类产品如今备受瞩目，市场需求日益增长，消费者对此也愈发青睐。这同样属于长寿（Longevity）领域的热门话题，与蛋白质类似。我们意识到，可以适当减少对传统减重客户群体的依赖，同时通过这一主题吸引来的现有客户也能被其他产品所吸引，并帮助我们赢得新客户。两方面都取得了良好效果。
因此，我们目前正在扩展产品组合，并计划于第三季度推出三款产品。这总是令人兴奋和激动人心的，因为其中涉及大量投资和资源投入，我们必须始终关注市场反馈是否符合我们的预期。这无疑将成为我们接下来的一大焦点。我们拭目以待，静观其变。随着此次产品发布，沟通工作也将更加紧密地伴随大家，希望下次我们在女性可见度榜单上再次见到你们。
我衷心感谢你们的对话，也感谢各位听众朋友抽出时间。更多关于贸易的信息请访问 e-tailment.de，你们还可以在那里免费下载最新的可见性图表。祝一切顺利，我们下期《注意，贸易！》再见。