2026年8月，一笔来自德国的股权投资投向了中国叉车企业中力股份。出资方是永恒力——一家有着70年历史的德国高端叉车品牌，持股比例4.9%。
这笔投资既是一张中国制造的信任票，也是永恒力打向中端市场的一枚信号弹。
就在一年前的2025年9月，永恒力刚刚在汉诺威车展上推出了全新的中端品牌AntOn，产品由中力制造。从推出中端品牌到入股制造方，前后不到一年。对永恒力来说，这不是一次普通的产品线扩张，也不是一次普通的供应商合作。它标志着这家坚守高端定位70年的德国企业，第一次系统性进入中端市场。
二十多年前，永恒力曾砍掉所有子品牌，把全部资源集中到Jungheinrich一个牌子上，一门心思走单一高端品牌路线。
今天，这艘巨轮正在调整方向，并史无前例地将中端品牌的命运押在了一家中国公司身上。
高端基因：70年沉淀出的德式机械贵族
1953年，Friedrich Jungheinrich在德国汉堡创办了这家公司，最早将前移式叉车的概念引入欧洲，很快成为欧洲仓库里的标配。此后半个世纪里，它从一家德国家族企业成长为上市公司，但品牌定位始终聚焦高端。
欧洲市场长期是高端叉车品牌的温床。欧洲企业采购叉车算的是TCO——总拥有成本，不是初始采购价。高品质、好服务的机器经久耐用，整体成本反而更低。欧盟严格的安全与环保标准抬高了准入门槛，再加上约六七成的市场走租赁和全服务模式，客户按月付费，对初始价格不敏感，对长期可靠性更在意。
这样的市场环境，养出了永恒力的高端基因。
真正的分水岭在2000年。永恒力结束此前的多品牌战略，将所有产品统一到Jungheinrich单一品牌之下，集中资源打造一个代表最高品质的品牌，通过品牌溢价和全套解决方案获利。
这套高端模式的核心，是德系工程标准、全生命周期服务、完整内部物流方案，以及锂电、AGV等前沿技术投入——几样东西彼此支撑，构成了一个与中端市场几乎完全错位的商业体系。德系标准带来品质也带来成本，全服务带来粘性也拉高价格，方案化销售带来溢价却不适合标准化单机。中端市场要的是"够用、便宜、标准化"，而永恒力的体系从根上就是为"定制、高价、全服务"设计的。
欧洲的高端市场足够大、利润足够厚，守好自己的地盘比什么都重要。进入中端市场不仅没必要，甚至有风险——低价产品可能稀释品牌价值，让高端客户产生困惑，与渠道体系形成矛盾。
于是，中端市场就这样被永恒力有意无意地空了出来。
2025年的抉择：增长的拉力与中国浪潮的推力
为什么要进入中端市场？一个现实的原因就是增长。
自2022年以来，永恒力的营收已经连续三年停留在55亿欧元上下。2026年上半年财报更难看，利润率从此前的8%左右跌至6.7%；工业车辆与服务板块订单增长4.9%，营收却下跌1.9%——"订单涨、收入跌"的倒挂，本质上是靠降价保订单。
高端市场的增长在当前经济环境下似乎触及了天花板。旧业务拉不动新增长，已经不是预判，而是摆在眼前的现实。
正是在这样的背景下，2024年秋天永恒力监事会通过了Strategy 2030+战略规划：到2030年，营收达到100亿欧元，EBIT销售利润率达到10%。CEO布佐斯卡的原话是："我们想要、也必须增长得更快、变得更赚钱。"
55亿到100亿，几乎要在5年里翻一倍，而高端叉车市场的自然增速仅为每年7%到8%，远不足以支撑翻倍目标。永恒力把战略行动划分为全球扩张、自动化、Mid-Tech中端市场、以及转型四个方向，其中能最快贡献体量的就是中端市场。
如果说增长停滞是往前推的那只手，那么从背后追的那只手，就是中国品牌。
永恒力曾在一份面向资本市场的公告中，用"China Wave"（中国浪潮）一词来描绘中国品牌的冲击。中国制造在全球中端市场的份额从2019年的约10%增长到2024年的约30%，五年翻了两倍；中国叉车出口量从2019年的15万台增至2024年的48.1万台，年复合增长率达26%。
中国品牌的竞争力不只是价格低，更在于电动化赛道上的换道超车。当行业的动力源从燃油换成电池，竞争核心就从发动机技术转向了电池和电控技术，而这恰恰是中国供应链的主场。加上产品品质的快速追赶——部分产品在锂电技术、可靠性等关键指标上已接近德系标准——28%到40%的价格差就构成了显著的竞争力。
电动化浪潮本身也在重塑欧洲市场的需求结构。越来越多的存量车队开始从铅酸电池切换到锂电车型，这不是简单的车型升级，而是一次重新选择供应商的机会——当产品形态变了，过去的品牌忠诚度也会随之松动。
这正是永恒力切入中端市场的时间窗口：中国企业已经把中端市场的蛋糕做大，磷酸铁锂升级了动力性能，后疫情时代企业降本增效的需求，让性价比的吸引力前所未有地强烈。
青浦工厂的答案：在中国生产，不等于有中国供应链
2025年永恒力推出了全新中端品牌AntOn，但这一次并未选择自己生产，甚至在产品开发上深度绑定了中力。
永恒力在中国拥有自己的工厂——上海青浦。这座工厂2025年产值和利润双双创下二十年来的峰值，出口占比约七成，产品远销四十多个国家。2026年7月10日，它被正式定为永恒力的全球OEM中心，中端业务的中央职能集中于此。
几乎同一时间，7月17日，永恒力宣布关闭德国本土的吕讷堡工厂。这是公司七十多年历史上第一次在德国关厂，工会为此组织了八十多天的罢工。按官方口径，这座厂生产的是定制化、小批量产品，产能将转移至旗下其他工厂，与AntOn的标准化中端路线并非一条线。
两件事放在一起，永恒力制造重心向中国转移的决心非常坚定。
但即便如此，永恒力依然没有把中端的制造交给自己的工厂。一个容易被忽略的事实是：在中国生产，不等于拥有中国的供应链竞争力。
青浦虽然落地中国二十年，但运行的仍然是德系标准和零部件体系。品质是德系的，供应链是德系的，成本结构自然也是德系的。一座在中国的德系工厂，能生产符合德系标准的产品，却未必能生产出符合中端价格带的产品。
中端的成本结构不是某一座工厂的事，而是一整个生态的事。锂电池、控制器、结构件、电机……每一样都需要在本土供应链内自主配套，配套半径短、反应快、迭代勤，才能跑出中端的价格带。这是一种生态级的成本优势，不是一座外资工厂搬几条产线就能复刻的。
永恒力在中国的工厂能制造产品，却很难在中端成本带上形成竞争力。
而这正是选择中力的原因。中力把电动托盘搬运车做成了一种别人难以复制的综合能力：
一是规模。 "小金刚"在全球电动步行式仓储叉车中份额稳定在22%到23%，居全球第一。
二是垂直整合的技术能力。 中力自己造锂电池，也自己造控制器——电动叉车的两个核心部件都掌握在自己手里，成本结构由自己定义。
三是生态级的成本优势。 价格优势深植于中国本土供应链生态，从电芯到结构件，配套半径短、反应快、迭代勤，这种体系性优势外来者难以复制。
四是产品的成熟度和速度。 中力锂电叉车产销量连续多年国内领先，产品线从0.6吨到35吨全覆盖，从签约到欧洲上市仅用四个月。
四样东西分开看，每一样中国都不止中力一家。但把"全球份额第一的品类认知 + 核心部件自研 + 生态级成本 + 成熟产品序列"组合在一起，并且正好落在电动托盘搬运车这个永恒力最稀缺的段位上，中力就成了那个最难绕开的名字。
永恒力选的不是一家代工厂，而是一套它自己短期搭建不起来的供应链体系。
紫色防火墙：AntOn的品牌棋局
AntOn的品牌发布有两个值得关注的细节。
一个是颜色。永恒力主品牌是黄色，工业感很强，辨识度很高。AntOn是紫色，色调不同，渠道不同，名字不同，连定价逻辑都不同。
另一个是制造商的身份。永恒力没有把中力藏在幕后，而是公开指明这款车由中力制造，双方对外甚至用了"共同打造AntOn"的口径。在欧洲品牌的代工历史上，将中国制造商的名字摆到品牌台前来，并不多见。
这两个细节，对应着永恒力做中端市场的两层核心策略：一层是"防"——防止主品牌被稀释；另一层是"放"——放下对"中国制造"的遮掩。
先说"防"。
主品牌Jungheinrich代表高端、定制和成套服务，在客户心中的价格认知很高。如果直接用主品牌做低价车，短期能出货，长期会拉低客户对主品牌的价格预期，动摇整个高端价格体系。这才是真正的损失——不是少赚几台中端车的钱，而是破坏了70年积累起来的品牌价值。
所以AntOn用了独立品牌、紫色涂装、独立的渠道体系。新颜色、新渠道、新名字，每一项都需要额外投入，但换来的是主品牌和中端品牌之间的一道防火墙。
渠道也独立运作。永恒力传统上以直销和全服务模式为核心竞争力，但中端市场客户对价格敏感、服务需求相对简单，更习惯在线比价甚至线上下单。因此AntOn采用多渠道策略：电商、合作伙伴、新发展的经销商，再加上一部分直销并行，区域覆盖欧洲、亚太拉美、澳新、印度及东南亚。这不是在原有体系上修修补补，而是搭建了一套新班子。
产品定位也很清晰。首发的CBH 2.5、CBH 3.0电动平衡重叉车和PTL 1.5托盘车，都是市场需求量最大、标准化程度最高的品类，全部采用锂电技术。AntOn的品牌口号是"坚固耐用、供货迅速、安全绝不妥协"，只讲三件事：够结实、买得到、安全有保障。
再说"放"。
传统代工逻辑里，品牌方通常不愿公开代工厂的名字。但永恒力主动将中力的名字摆到了台面上。
公开中力的制造商身份，等于向中端客户同时传递两个信息：制造方是中国头部叉车企业，品质有保障；产品标准由永恒力制定，安全和可靠性有背书。两边的优势都摆出来，透明反而带来信任感。
更深一层看，这也是一种姿态。一家德国老牌企业公开承认自己的中端产品由中国企业制造，本身就是对"中国浪潮"的正面回应——不是遮遮掩掩地贴牌，而是光明正大地合作。
Despineux在AP专访中的表述将这套逻辑讲得很清楚："德国工程、市场准入、客户贴近，配上中国高效的生产基地。"谁做什么、各擅长什么，明明白白。
而比公开承认更进一步的，是入股。
4.9%的股权比例本身未必意在董事席位。它更像是一种关系的升维：从订单合作到战略伙伴，再到股权绑定，关系越深，切换成本越高，合作的稳定性就越强。对永恒力来说，它要的不是对中力的控制权，而是这家供应商的优先级和确定性。
未尽的棋局：全球叉车行业的新变量
AntOn的上市不只是永恒力的一种策略选择。它的标杆意义远不只是永恒力与中力之间的事情，更预示着行业深层结构的转换。
竞争格局的转换
过去很多年，全球叉车行业的格局是分层的：顶端是丰田、永恒力、林德等品牌，守着高端市场，赚取品牌和服务溢价；中间和底端是数量众多的中国品牌，拼成本、拼价格。两者之间有一条隐约的界线，各自为政。
但这条界线正在被打破。永恒力主动进入中端市场，意味着高端品牌不再满足于只吃高端那一块蛋糕。中端市场从"被忽略的边缘地带"变成了"必须争夺的主战场"。对中国品牌来说，这既是挑战也是机会：挑战在于竞争烈度升级，机会在于巨头的下场本身就是对"中国模式"的认可——中端市场的竞争规则正在被中国企业重新定义。
商业模式的转换
传统的代工关系很直接：品牌方出设计和订单，代工厂按图生产，赚取加工费。关系是交易性的。
但永恒力和中力的合作已经超出了这个范畴。产品定义权在永恒力手中，但电池和控制器由中力自研——这不是按图施工，而是共同定义产品。合作方式从代工变为联合品牌，从订单关系变为股权绑定——这不是短期交易，而是长期共生。
从"你设计我生产"到"共同定义产品"，从"买卖关系"到"股东关系"，品牌方与制造商之间的关系正在从交易型走向结构型。高端品牌与中国制造商之间，不再是简单的甲乙方，而是各有专长的合伙人。
全球化分工的转换
过去二三十年的全球化有一个清晰的分工：西方出品牌、出技术、出标准，中国出劳动力、出产能、出制造。品牌是你的，制造是我的，界线分明。
但现在这条界线越来越模糊了。中国企业不只是做制造，还在做核心部件——电池、控制器，这些都是电动叉车的核心技术。西方品牌不只是做品牌，还在借助中国供应链定义新的产品和市场。中端市场的产品标准、成本结构乃至竞争方式，都在被中国供应链重塑。
永恒力推出AntOn，本质上是承认了一件事：中端市场不能再用德系的传统打法来做。它需要中国的成本结构，需要中国的供应链生态，甚至需要中国企业来共同定义产品。
这不是"中国制造"的胜利，也不是"德国品牌"的胜利。这是一种新的全球化——你中有我，我中有你，谁也离不开谁。
1. 工程机械行业龙头