企业做大之后，真正拉开差距的是“人效”- 大数跨境

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企业做大之后，真正拉开差距的是“人效”

德锐咨询

2026-10-09

导读：从薪酬分配到人才激活，打造让优秀人才持续创造价值的组织机制。

人效代表的是企业的生产力，劳动者是生产力中最活跃的因素，只有劳动者的能力素质和积极性得到全面提高、调动，生产力的提升才有保证。

基于此，企业家们很容易就想到要通过激励手段来提升人效。什么样的激励模式才是企业家们想要的最优解呢？

不同类型的企业，人效的衡量方式也有所不同，不过最常用、最经典的3个指标是“人均销售额”“人均利润”和“人力成本投入产出比”。

从这3个指标的字面意思可以推导出，要提升人效，企业至少要做好3个方面的工作：

1、优化人才结构，增加高效率员工的数量和比例；

2、做好激励，提升员工的敬业度及工作效率；

3、建立良好的组织机制，保障企业目标的达成。

结合实践，德锐咨询发现，优秀的企业实施的薪酬激励体系有很多共性和相似之处，可总结为“345薪酬”——给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值。

345薪酬不是简单狭义地解决如何定薪和发薪的问题，而是要在企业内部建立一套支持企业高价值产出、能够不断迭代优化的激励体系，包括人才评价和筛选体系——选择合适的人、人才激励体系——对合适的人加大激励，以及组织塑造体系——让组织创造高价值（图1）。

图1 德锐咨询的345薪酬体系

345薪酬之“3”：

选择合适的人

任何企业，在一定时期内的激励资源都是有限的。

为了让有限的激励资源产生最大的效用，企业就要提升员工激励的精准度和效率。

对企业来说，合适的人才是宝贵的财富和最重要的资产。正是由于他们的存在和努力付出，企业才能不断进步和发展，才能实现一个又一个业绩目标。

合适的人的多寡直接决定了企业的发展效率和人效水平的高低，将他们识别出来并给予重点激励是企业家理当做的事。

不合适的人，对企业来说是包袱和负资产，轻则不能帮助企业完成业绩目标，重则会拖累企业发展，更有甚者会给企业带来生存危机。

如果企业充斥着许多不合适的人，不仅意味着激励资源的投入无法产生价值而被严重浪费，而且消耗企业诸多管理资源，增加管理成本，提高人效自然无从谈起。

为了提高人效，在“3”的环节，企业一方面要精准识别和选择合适的人，为对这些合适的人实施更大的激励做好准备；另一方面也要逐步淘汰不合适的人，并且视情况将其替换为合适的人。

如此，企业不仅能轻装上阵，更可以通过淘汰不合适的人节省大量的激励资源，从而为外部优秀人才的引进及内部优秀人才的保留赢得更大的激励空间。

为了确保激励的对象是合适的人，企业需要把人才的选择和识别当作一项持续开展的工作，通过建立一套完善精准的人才评价和筛选机制、员工优化淘汰机制，时刻保证企业人才队伍的高质量和高纯度。

345薪酬之“4”：

对合适的人加大激励

通过“3”，合适的激励对象已经就位。

为了更加充分调动这些合适的人的工作积极性，最大化地释放他们的价值创造潜力，提高他们的工作效率，企业家们很容易想到的就是加大激励，这是345薪酬体系成功实施的关键。

知名人力资源咨询机构的调研数据显示，不管是高管层、经理层，还是各类专业员工，他们最关注的驱动因素主要有职业发展、薪酬、福利、企业文化、工作生活平衡（严格意义上属于企业文化）等（图2）

图2 员工最关注的驱动因素

（数据来源：合益及外部咨询机构2014年调研）

所以，从激励手段来说，企业家们要想加大激励，可以从两大方面着手：一是薪酬激励（特指工资）；二是职业发展、福利、企业文化等物质和非物质激励。

德锐咨询把这些薪酬之外的激励手段统称为“薪酬之上的激励”。

加大薪酬激励

效率工资理论认为，高生产率是高工资的结果，支付比市场保留工资高得多的工资更能稳住和吸引人才，在提高员工工作激情的同时也提高了员工工作懈怠的成本，具有激励和约束的双重功效，从而能产生更高的生产效率；

低工资会造成高素质人才流失，即使不流失也会造成较低的员工满意度和敬业度，必然导致生产效率低下，拉高企业的机会成本。

当然，企业家们也不要简单地认为“加大薪酬激励”就是一味地给高薪，其含义的实质应该是薪酬给付得更加聪明，从而提升薪酬激励的效果。

高薪酬只是提升激励效果的一个方面，除此之外还要考虑薪酬给付的依据（例如，基于业绩、能力或者岗位）、薪酬结构设置（固定工资与浮动工资比例）等。

用好薪酬之上的激励

双因素理论认为，薪酬只是保健因素，它只会让员工不产生抱怨和不满，不会让员工产生满意感；职业发展、被授权、被信任和认可、卓越的企业文化、优秀的上级领导等因素才是真正的激励因素，如果这些激励因素得以满足，就能够极大地激发员工的工作热情，提高劳动生产效率。

当薪酬低于市场水平时，非物质激励就会因缺乏土壤而起到反效果。这好比管理者一边让员工饿着肚子，一边用打鸡血或画大饼的方式来激励员工，不仅很难达到激励作用，甚至会引起员工的反感和质疑。

当薪酬激励达到或高于市场水平时，加上非物质激励，激励效果将倍增。

所以标杆企业更热衷于在保证薪酬达到较高激励水平的基础上，强调非物质激励，以搭建起企业与员工之间牢固的情感纽带。

管理薪酬期望

许多企业在激励上存在大量的浪费，虽挖空心思投入了大量的激励资源，但因为激励管理实施活动不到位，激励效果着实一般。

为了充分发挥“4”的激励效果，企业需要建立规范、透明的激励管理机制，做好沟通工作，确保企业的激励政策和要素都被员工充分理解和认同，从而达到激励效果的最大化，保障345薪酬体系成功实施。

345薪酬之“5”：

让组织创造高价值

任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给员工加薪的机会；但是加薪不是无条件的，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换。有人效、有结果，给员工多少钱都不过分。”

激励员工产出高价值的结果，然后让员工得到高收入，这种共赢的状态对企业和员工的发展都是长期可持续的。

在“3”就位、“4”到位之后，企业要考虑的是如何确保员工有“5”的价值产出，这是实施345薪酬体系的目的。

经过人才选择和加大激励后，要让3个人创造5个人的价值，企业就必须为合适的人创造充分施展才华、贡献价值的组织环境，否则，如果缺乏明确的目标和高效的组织土壤，即便识别并激励了合适的人，也无法创造出预期价值。

过往粗放式、资源驱动型的发展方式决定了许多企业家疏于对高效的组织运作体系和精细的内部管理体系的建立，随着企业贪大求全式的发展、人员的增多、机构的臃肿官僚、流程的冗长低效等问题逐渐凸显，无论是小企业还是大企业都患上了“大企业病”。

因此，企业家们急需开展组织瘦身，通过精简组织和流程，实现组织环境的净化和运作效率的提升；通过对组织基础设施的升级改造，更好地支持合适的人创造高价值。

人选合适了，激励加大了，组织环境优化了，高人效仍然不会必然产生，还需要目标管理和绩效管理体系的保驾护航。目标和绩效直接指向组织创造的价值，它的良好实施能够直接带来高绩效。

写在最后

为什么德锐咨询把345薪酬称为“体系”而不是简单的一套薪酬方案或一种薪酬策略？

因为，345薪酬要想真正落地并持续地提高人效，需要人才评价、人才激励、组织塑造这3个子体系共同作用，缺一不可。

当然，企业家也不要认为上述3个子体系一旦建立，就立马能够实现企业人效的提升，企业发展质量和竞争力会即刻得到显著增强。

从标杆企业的实践来看，提升人效是一个持续改善、没有止境的优化过程，它实时监控人效状况，会不定期迭代升级内部管理体系以支撑这种优化过程。

建立并实施345薪酬体系非常考验企业家的毅力、耐力、决心和智慧，这可能也是很多企业家“心有余而力不足”的主要原因。

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