利润暴跌94%，保时捷的答案竟然不是“多卖车”？这个反常识值得老板思考

昨天，我看到保时捷的一条新闻：公司计划到2035年，通过自然减员、提前退休和自愿离职等方式，减少约9000个岗位。

图/源自网络

后来，我又在保时捷最新发布的2035战略中，看到它强调一个经营原则：

Value over Volume，价值优先于销量。

我觉得这一点改变，特别值得老板们思考和重视。

反复看完保时捷的战略后，我发现，这并不是说它不需要销量，而是正在主动降低增长对销量扩张的依赖，把经营重心转向更高的单车价值和盈利能力。

为什么要这么做？大家先看两组数据。

2023年，保时捷全球交付32.02万辆汽车，营业收入405.3亿欧元，营业利润72.84亿欧元，利润率达到18%。

到了2025年，全球交付量下降至27.94万辆，营业收入降至362.72亿欧元，营业利润却只剩下4.13亿欧元，利润率降至1.1%。

两年时间，交付量下降约13%，营业利润却暴跌约94%。

当然，这不能简单归因于销量下降。2025年的利润还受到产品与电动化战略调整、电池业务调整及美国关税等因素影响，其中包含大量一次性成本。

但这么大的利润变化，肯定提醒保时捷：

过去的增长更多解决的是如何扩大规模、提高收入；现在，企业还必须回答，增长究竟有没有创造利润。

保时捷给出的答案，是一边提高高价值车型和个性化定制业务的收入，一边减少车型版本、精简组织、降低成本，并计划把盈亏平衡点降至年销量20万辆以下。

我对他这些动作的理解是：

不是先把销量做大，再等待利润出现；而是先重构盈利模型，再让销量成为利润的放大器。

那我们的企业，有没有和保时捷一样，面临增收不增利的问题？

答案恐怕是：不少。

卖得更多，反而赚得更少。

节前，我和一位客户老板开会。他说，公司第三季度已经完成了年度销售目标，但利润却在下降。

为了获得新增长，企业投入了更多营销费用，进入了成本更高的渠道，还增加了履约和服务成本。销售额确实增长了，新增业务贡献的利润却没有同步增长。把各种销售成本算进去，有些新增业务甚至可能还是亏损的。

每家企业利润下降的具体原因可能不同，但都说明了一个问题：

规模增长，不再自动等于利润增长。

增量市场时代的那套逻辑，今天越来越难奏效。

进入存量竞争以后，获客越来越贵，渠道不断压价，营销、履约和服务成本持续上升。像保时捷开始关注单车价值一样，企业也需要开始关注单客贡献价值。

当然，我不是说规模不重要。

对于制造业来说，生产效率、采购成本和产能利用率，都需要一定销量支撑。

问题不在于企业要不要规模，而在于规模有没有真正创造利润。

如果没有创造利润，这样的规模增长还要不要继续？

当然，保时捷的战略调整只是一个缩影，那其它企业怎么调整呢？

我现在给客户和很多企业是3个建议：

1. 改指标：利润重心来源不依赖于营收规模增长，而是单个客户贡献价值（LTV）
2. 改营销重心：从不断获取新客户转向持续经营客户资产。做好客户关系维护，挖掘并满足老客户需求，关注留存，复购，客户生命周期价值提升。这也是我今年反复讲到的用户资产思维。
3. 改组织：留住客户，首先是企业内真正有人对客户长期价值负责。

   市场部门负责获客，销售部门负责成交，产品部门负责研发，客服部门负责售后。如果每个部门只关心自己的指标，就可能出现一种情况：所有部门都完成了任务，客户却没有留下来。

   比如客户不复购，可能不是营销活动不够，而是产品品质、体验或者服务出了问题。这就不是某一个部门能够单独解决的事情。

   企业不一定要成立一个新部门，但必须有人对客户的留存、复购、体验和长期价值负责，并能够推动产品、销售、服务等部门协同解决问题。

最后啊，虽然我们无法确定保时捷调整能不能成功，但这件事给我们老板们有3点提醒：

1）我们增加的销售额，究竟贡献了多少利润？

2）我们获得的是大量一次性客户，还是愿意忠诚选择我们的用户？

3）我们是在用价格战维持规模，还是在创造用户愿意持续付费的价值？

过去，很多企业依靠市场红利、渠道扩张和客户增长，把生意做大。

现在，老板要重点关注的，是每一份新增规模都建立在真实用户价值和健康利润之上。

/完

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