采购管理到底管什么？控什么？一张图讲透“3管7控”

很多人认为采购管理就是管好供应商、审核资质、询比价、下单、催供应商。不过，这些其实只是执行层面，真正的采购管理要做的以合理的成本预算、最小的风险，在合规的情况下获取市场资源，构建起稳定、战略性的供应链生态。这才是采购的最终目标。

因此，采购管理要解决的核心问题：用多少钱？向谁买？买什么东西？如何将整个过程中的风险降到最低？保证稳定的同时质量在线？

围绕这些问题，我把采购管理归纳成了一套易懂的框架：3管7控。

3管：管流程、管权责、管数据；

7控：控预算、控寻源、控比价、控合同、控验收、控付款、控供应商准入与绩效。

采购管理是企业围绕物料、设备、工程及服务采购需求，对采购活动进行计划、组织、实施、控制的全过程管理。

一笔采购从产生需求，到最后付款结束，要串起很多环节：

需求 → 预算 → 寻源 → 比价 → 合同 → 订单 → 交付 → 验收 → 对账 → 付款

这个采购需求有多少预算？

根据预算能找到哪些供应商合作？

比价有没有依据？

合同签好了，订单有没有按时下达？下了订单有没有执行？...

好的采购管理要能把各个环节能顺利连接起来，无断点，实现端到端管理。

理清流程后，要确定每个环节的负责人是谁，避免出了问题互相踢皮球。

成熟的采购管理要做到业务负责提需求，采购负责寻源，相关部门参与评审，仓库/质量负责验收，财务负责对账付款，管理层负责关键事项审批。

可以利用RACI对权责进行划分，R – Responsible（执行者 / 负责），A – Accountable（当责者 / 最终负责 ），C – Consulted（事先咨询者 / 协同参与），I – Informed（事后告知者 / 知情者）

每一笔采购产生的订单、合同、Excel表格、询比价数据、招投标文件都可以积累起来，形成可以复用的采购经验和决策依据。

• 过去的采购价格，可以拿来做对比；

• 供应商的报价、交付、质量，可以作为供应商绩效考核的依据

• 不同采购员、不同时间、不同供应商的采购情况，也能随时进行分析

• 是否做到降本？降了多少？

• 管理层更加精准及时掌握各个采购组织情况

采购管理成熟度越高，对经验的依赖越低，对数据的依赖越高。

“3管”解决的是管理框架。“7控”是落到实际业务上的控制点。

需求来了先看看：

• 为什么买？

• 预算多少？

• 有没有重复采购？

根据预算寻找能合作的、最适合的供应商。

否则预算高了，大钱小用；预算不够又买不到符合质量、交付和服务要求的产品。

控制预算的重点不单纯在有没有钱，是要让采购需求、预算金额和采购结果匹配起来。

寻源不仅是为了找到供应商确定价格，最重要是利用不同寻源方式激发供应商之间的竞争，从而以更低的综合成本拿下优质的供应商。

有些品类供应商很多、价格透明，竞争应该充分一点，可以通过多家报价对比更优价格；

对于极其标准物料，企业要追求更低价格，则可以利用短时间竞价，激发供应商互相竞争报最低价格；

物料完全不同、价格高，一个项目可能要几千万，没办法用询比价，必须有专家来评标，要有严格的标书、评审。

有些物料供应商少，全国可能就几家，通过线下比价即可。如果拉一堆末端供应商来竞争，最后的价格也未必有意义。

所以厉害的寻源不是找几家供应商来报价，是在设计竞争。

比价不是单纯找最低价，而是要找综合成本TCO最低的供应商。

除采购单价外，还应考虑：

• 物流成本

• 库存持有成本

• 交期、付款条件

• 资金占用比例

• 质量损失成本

真正有效的采购比价降本，是要为企业实现整体成本下降，不是单纯压价。

合同是控制采购风险的重要工具，签合同的时候要重点看：

• 付款条件：预付款多少、账期多久、什么节点付款？

• 交付条款：什么时候交、交到哪里、延期怎么处理？

• 验收标准：按什么标准验收，出现质量问题谁负责？

• 质量责任：质量问题怎么处理，退换货、返工等责任怎么划分？

• 违约责任：出现延期、质量不合格、无法履约，供应商承担什么责任？

专业的采购管理不仅要谈价格，还要懂得设计合理的交易规则、最大程度控制风险。

订单下达后，要盯住供应商交付的东西，是否符合采购要求。

控制验收要做到：

1.提前确定好验收标准：验什么、按什么标准验、谁来验、什么时候验、出现问题怎么处理。

2.关键物料要设置分级验收：普通低风险物料，核对数量和基本质量；对于核心原材料、关键零部件、高价值设备，可以增加全检、复检或者第三方检测。

3.验收异常要有明确的处理规则：明确责任归属和后续处理方式，并留下记录。

验收阶段确保买的东西符合要求、验收有明确标准，异常有处理依据，把质量、数量、交付等风险控制在采购执行过程中。

订单多、到货多、账单多，最后很容易对不上账。控付款的核心是建立三单合一（采购订单、到货单、发票）的结算逻辑：买了多少 → 收了多少 → 验了多少 → 应付多少。

借助数字化工具如SRM，可以做到三单自动匹配关联，省去了人工核对、逐笔检查。

供应商进入企业只是开始，采购管理还要管合作过程。

前面看准入资质、产品、质量、认证，合作之后看质量、交付、服务。

对供应商的考核可以包括但不限于：

• 技术能力

• 质量数据

• 成本数据

• 交期数据

• 服务评价

然后形成循环：准入→合作→绩效→改进→保留/退出，让供应链具备优胜略汰的进化能力。

采购管理本质上是供应链资源管理活动，管理企业成本结构、供应能力和经营风险。当采购从事务性工作提升到评估风险、供应商资源管理，采购管理才真正成为企业竞争力的重要部分。