事业也好、人生也好，最重要的是长时间持续做同一件事情

本文摘自稻盛先生著作：《创造高收益与商业拓展》，文中针对盛和塾塾生提出的——有关10年长期经营计划的内容是否妥当？这一问题，稻盛先生展开了一系列回答，本文关键词：要认识到长期计划的危险性。

塾生问：有关10年长期经营计划的内容是否妥当？

1982年，我从以前工作过的电器店辞职独立，开了一家录像带租赁店，开始了我的事业。

我所选择的行业正逢其时，在第二年即1983年又开了第二家店。当时我对经营的常识ABC都一窍不通，但却在两年后又成功地开设了第三家店。 

但从那时起，我就尝到了经营中的苦头。在店铺扩张的过程中，招不到可靠的运营店铺的人才，人员发生了问题。

只是几家小店，而我自己又缺乏作为社长应有的那种志向，或者说，缺乏作为经营者的自觉性。当然招聘不到优秀的人才。

受我委托管店的店长，有的在店内公然打气枪玩乐；甚至有不讲规矩的员工在店后的小屋里烧烤秋刀鱼。 

是得天时的原因吧，四年前开张的游戏厅生意很好，去年（1998年）9月期，年销售额达107800万日元，很幸运，利润有13600万日元，利润率达12.6%。

在销售额中70%是游戏收入，30%是录像带租赁。去年12月又开了第五家店，开店大吉，形势喜人。按这个趋势推算，这一年的销售额可达14亿日元。 

我们公司在1995年制订了至2006年的经营计划，内容如下： 

（1）到2006年共开设店铺30家。

（2）到2006年年销售额达100亿日元，利润达10亿日元。

（3）到2006年股票在证券公司上市。

通过最近的模拟推演，我们知道，到2006年要实现上述经营计划相当困难。有关实现计划的根据，其详细说明省略，在这里只简要说明计划的内容。

根据1997年内阁总务厅发布的娱乐业白皮书，我们从事的游戏厅行业的市场，全日本的市场销售额是5130亿日元，同去年相比下降了10.9%。

人均年消费额，15岁以上的人约1万日元。日本的总人口是12617万人，我们公司所在区域的关东四县的人口是3258万人，占总人口的25.8%。

具体来说，东京都1177万人，千叶县580万人，琦玉县676万人，神奈川县825万人。

因此，本公司所在的关东圈约有1325亿日元的市场销售额，在这里我们的目标是达到其中的7.5%，就是要努力争取100亿日元的市场份额。

根据以上情况，我们在经营计划第二项中提出了年销售额100亿日元的计划。 

同时，为了达到年销售额100亿日元的目标，平均每个店的销售额要达到3亿日元。

这样算起来，开设30家店是绝对条件。还有，塾长一贯强调“在低收益体制的情况下，展开多店铺经营是危险的。”所以我考虑销售利润率要努力确保10%。 

关于计划中的第三项股票在证券公司上市。包括我自己在内，我们公司的所有员工，在至今为止的人生中，还没有真正意义上的成功体验。

我经常对员工诉说：“要对公司抱有自豪感。”因为我认为，员工对自己的公司抱有自豪感是发展公司最好的方法。

那么，值得员工自豪的公司应该是什么样的公司呢？

我认为，至少有以下几项。能得到较高的收入作为构筑幸福家庭的基础；在工作中能够发挥出自己的能力；能够感受到工作的价值和乐趣；通过工作能够成长、能够自我实现。

而如果公司股票能上市，上述的各条不是都可以满足了吗？

另外，通过上市，我和员工都能品尝到成功的体验因而更加具备自信。因此把上市也作为一个目标列入计划。

对于这样的长期计划，请提出意见，予以指导。

塾长答：要认识到长期计划的危险性。

长期计划的陷阱

你提出了一个很难回答的问题，应该怎么来说明才好，我也很伤脑筋。

现在，京瓷公司也正好迎来了40周年。合并决算公司的销售额超过了7000亿日元。京瓷公司10年以前，就是从创立开始后的30年中，一直没有制订过长期经营计划。

虽然大多数企业都建立了长期经营计划，但是，我对长期经营计划一直持保留态度，所以没有制订过这种计划。

从年轻时开始，虽然没有想得很清楚，但是，我总觉得长期计划很难靠谱，即使左思右想，花费心血制订了长期计划，大家在实际工作中其实都明白，不要说长期，哪怕是一个月后的事情，也往往与预想的不同，这就是人生。

何况预测一年以后的情况，更是难如人意。

这样的话，以10年那么长的时期为一个区间，制订计划，按计划实行，但现实总与计划脱离，于是只好在中途多次修改计划。

所谓长期计划都无法实现，只能做修正、调整。

做修正、调整当然可以，但因为总是事与愿违，每当修改调整时，容易产生挫折感、焦躁感，使心情消极暗淡。

这样的事情频繁发生，就会让我产生莫名其妙的畏惧感。这就是所谓的长期计划的陷阱。因为年轻时就已经意识到了这一点，所以我从不这么干。

就是说，把董事、管理人员集中起来，“你去干这个，他去干那个”，指示他们分头去干。

这时能按计划落实的只有费用这个部分，使用经费这一点可以按计划推进，取得土地，租借楼房，或者租借店铺，花几千万日元进行装饰，采购物资等，这些花出去的钱完全可以按计划完成，然而，一到年底发现预计的销售额却无法达到，由此转而跌入赤字的困境。

制订长期计划，因为收入很不稳定，很难像预测那样顺利，只有支出这个部分可以按计划实现，所以我不制订长期计划。

擒贼搓绳式经营

我干的是制造业。因为是制造业，如果考虑这个产品准备生产这么多量，需要员工，所以在一两年前就招来员工，培训他们，教他们技术，同时建起工厂，建工厂的同时要购入设备，等设备全部安装就绪，要等待订单，但是订单却未必能如期来到。

因为订单这个东西要看客户的需求、客户的方便。

有足够订单，工厂满负荷生产，预计可做出两成利润，然而，订单却只有六七成，结果产生两三成的赤字，不是两成利润，而是出现亏损。

随着京瓷变为大企业，新闻记者来采访时都会问我：“公司的未来将会怎样？”

作为东京证券交易所一部的上市企业，没有长期计划十分罕见，而且常常被认为不正常，所以记者会问这问那。

尽管如此，归根到底我还是不制订长期计划。对公司内部的干部，我反而强调“擒贼搓绳式工作法”。

所谓擒贼搓绳，老塾生都知道，就是在抓到小偷以后再搓绳。

捆绑小偷用的绳子事先不准备，在捉到小偷之后，一只脚踩住小偷，用手和另一只脚来搓绳，再用搓好的绳捆绑小偷，这就叫擒贼搓绳。

没有长期计划，这种缺乏计划性的、临时决定的做法叫作“擒贼搓绳”。就是说，最差劲的、最不讲究的经营被称为“擒贼搓绳式经营”。

而我却反其道而行之，我一贯主张：“就要搞擒贼搓绳，就是拿到订单以后再投入设备。”

我说擒贼搓绳，员工、干部、客户都会笑我。订单来了再投入设备能来得及吗？

他们认为这种不讲逻辑的企业，客户不敢下订单。但事实上，我就是这么干过来的，拿到确凿的订单再增添设备，进行生产。那么，实际上是怎么做的呢？

假如8小时的劳动时间可以完成100%工作量的订单，这时来的订单增加了五成，增加到150%，8小时的劳动时间必须延长一半，就是本来每天干8小时，现在必须干12小时，设备24小时运转没有问题，只是人的问题，人每天加班4小时就能多完成50%的生产量。

这时候我就会对员工说：“对不起大家，又来了订单，增加大家的辛苦了，这段时间内请你们加班，努力完成任务！”

这样，完成订单取得了客户的信任，客户往后又持续给予150%的订单，有了这个把握，于是就投资，买土地，建工厂，购进设备，招聘员工。这么一来，大家又恢复到8小时工作。

经常采用这种办法，让员工加班加油的同时，看准时机投资设备，这就是“擒贼搓绳”，也就是在获得订单再采取应对的方法。

像尺蠖虫一样一步一步前进

当决定执行长期计划的时候，往往花出的费用跑在前面，而订单没有充分把握的话，就存在非常大的风险。

为此，我不制订长期计划，用我经常说的话来表达，就是“今天一天拼命努力，就一定能看见明天，就能对明天充满信心。这一周拼命努力，做出利润，让员工都能感到幸福，都能愉快工作的话，下一周也一定能做好。”

这一周很顺利，下一周突然不顺利，这不太可能。

所以如果这一周顺利，下一周也一定会顺利；这一月拼命努力，进展顺利的话，下个月也会顺利；

今年一年勤奋努力，做出了良好业绩，从今年的经验中就可以看到明年，明年也谨慎经营，明年也会顺利；

这样，至少能够看到明年，于是制订一个年度的计划，并付诸实行。

即使是一年的计划，往往也会同实际脱节，一边做月度修正，一边拼命努力，力争完成年度计划。

即使没有完全达成，如果经营的结果仍有充分的利润，就会考虑：

“今年本打算做出那么多利润，结果没达成，只做了这么多。明年经济更坏，明年的计划就定这个数字吧！”

一边修正，一边制订明年的计划。像这样，只要这一年中拼命努力，哪怕头脑不聪明的人也一定能制订出明年的计划。就这样，像尺蠖虫一样一步一步前进。

如我刚才所说，销售额难以达成，只有经费倒是按计划支出了，这就是长期经营计划的短处。而我采用的尺蠖虫方式，就是只制订一年的计划。

当初我还不太明白这种方式的好处，只觉得这种方式很朴实，甚至幼稚笨拙，不值得称道，在人们面前提起，还感到挺难为情的。

不过，我想，按我的能力也只能做到这一步，所以就这么一路走来。

但是，最近，我意识到这其实是一种非常好的方式。前几天在某个会议上我谈到，不管事业也好，人生也好，长时间持续做同一件事情，是最重要的。

为了成就伟大的事业，延绵不断坚持做同一件事情，看起来好似傻瓜，其实这才是最为重要的。

京瓷公司到今年（1999年）4月1日正好迎来创业40周年。这40年来，正因为绵绵不断、反反复复做同一件事，才成为合并结算销售额7000多亿日元的京瓷集团。另外，第二电电创立只有17年，销售额已达12000亿日元。两者相加，销售额约有20000亿日元。

京瓷在40年间孜孜不倦地做同一件事，结果销售额达到7000多亿日元。

在40年这么漫长的时间内，不厌不倦、持续不断的秘诀，其实就是这个“尺蠖虫经营法”。

所以依据我的经验，就是只制订明年一年的短期目标，有时候年终只完成了八成，有时候甚至只完成了七成。

“这是没办法的事，大家都处在萧条中，尽管如此，我们的员工还是尽了最大努力，完成七成虽有遗憾，总算还不差。因为今年只做到了七成，明年还是要确立一个高目标，努力奋斗。”

然后努力奋斗，但结果又只完成八成，即便如此，来年还要树立高目标，再次挑战。如果年终达到了100%，就会异常高兴：“啊！总算做好了！”

就是说，先把眼前的任务一步一步完成。

“虽然只完成了八成，但仍然做出了不少的利润，员工也感到幸福。啊！还不错！”心里可以这么想。

就是这样，每一年每一年都觉得“不错！不错！”涌出喜悦和感谢之心，40年就这么一路走过来。

如果采取相反的态度，“糟糕！当初不那么做、这么做就好了！”“那个事不该做，真倒霉！”说些消极不满的话，发牢骚，对员工发脾气。

这样就坚持不了40年。这期间就会腻烦，“只有这些没出息的员工，不想干下去了！”“这样的生意没意思，放弃算了！”就会萌生急躁或消极的情绪。

慎重且仔细地制订计划，才是真正的冒险家

如果眼前是一座小山，就会去征服它。

今天早上NHK电视台播放了介绍冒险家大场满郎先生的节目。

出生于山形县的大场先生靠步行走遍了南极。他曾经一个人利用雪橇搬行李，步行踏过北极，这次又花费90多天，纵横3000多千米，步行走遍了南极。

对这位大场先生，我原来并不了解。他持有铱卫星系统的终端。这次他去南极，因为只身横穿南极，不知道途中会遭遇什么。

他要求说：“既然你们开发了这个划时代的电话，我希望让我使用。”然后从我们开发铱卫星系统的工程师处借了这个终端。

他在暴风雪中，拉着雪橇，一步一步，走遍了南极。当时在南极上空，铱卫星不间断地运转，所以他用了我们的终端。

因为非常方便，可以用身处东京城内一样的清晰度，同自己的家人和支援者通话联系。他还很兴奋地给我打来了电话。还在到达南极之前，就来电话说：

“我叫大场，现在正在南极的风雪中打电话。有幸借到贵公司的终端，而且让我随便使用，真是帮了我的大忙。等我回来后，一定上门拜访致谢。”

就是这位大场先生，在今天的电视采访中这么说：

“徒步穿越北极、南极。你们或许认为我是一位勇敢无畏的冒险家，简直是胆大无比。其实不是这样的。真正能去冒险的人，都是非常胆小的人，都是细致得谨小慎微的人。”

“大胆无畏的人很快就会丧命，冒险那样的事，他们根本干不了。所谓冒险家，比起一般人来，要胆小得多，他们用心很深，心细如发。”

大场先生就是这么说的。关于经营计划也一样，我认为，想要成就伟大的事业，并不需要大胆无畏，不需要制订那么宏伟的计划。

比起长期计划，更重要的是“持续”

我认为“持续”最重要。比起实行看起来长期宏伟的计划，“持续”才是最重要的。

为了“持续”，必须征服一个接一个的山脉，在感受到征服的喜悦中，继续攀登。

如果一开始就想登上最高的山峰，当登上眼前的山顶时，那个山峰还离得很远很远，遥不可及。这时你会怎么想呢？

有过登山经验的人都知道，越过两个山岭后就会厌倦，“还那么遥远，算了，不爬了，我要回家了”。

但是，只把眼前看到的山当作山来攀登，就能持续。只要反复攀登，无论怎样的崇山峻岭都可以登上。

但是，如果一开始就瞄准巨大的高山，当越过几个小小的山岭以后就会腻烦，就不愿意继续登攀了。

我并不是要在人生这个漫长的里程中否定长期计划。

“用这样的形式，7年中我要做成一个100亿日元的公司。”这么想是可以的，这并不错。

但是，针对这个设想，从头到尾、全方位地建立具体的计划，那就会成为问题。

因为费用会照计划支付出去。所以，我认为，在这个想法之下，每年制订计划是很重要的。