一个公式、六大维度，让经销商搞定新零售布局！

       围绕新零售的本质是什么？新零售与旧零售的区别有哪些？流通经销商到底离新零售有多远，又应该如何搭载新零售？面对几大新零售品牌，应该如何做选择？又要如何借助新零售长期获利？这些新时代下经销商需要思考的问题，进行了详细讲解。

海底捞是在新零售领域推进发展比较快的企业。2018 年年底，全球首家海底捞智慧餐厅在北京开业。消费者等位时，LED 投影屏会推出互动游戏，通过手机扫码，能和其他等位的顾客一起在线互动玩游戏。消费者通过iPad 下单后，数据会立刻传到后厨的菜品仓库中，机器臂迅速地在货架上搜索并取下所需菜品，再放到传送带上。送餐机器人可以分担送餐工作，一气呵成。整间餐厅被360°全屋环绕式立体投影和镜面包围，六大主题情景随意切换，带来沉浸式的就餐体验。当然，海底捞智慧餐厅仍然有服务员在每桌热切招呼客人，给小朋友送可爱的玩具和免费的儿童餐，贴心地提醒每一种食材的最佳涮煮时间；扯面师傅也一如既往带来精彩的表演和美味的扯面。由此可见，海底捞智慧餐厅是将新零售和新体验相融合的范本。

此外，名创优品以新零售理念加速全国布局，三年时间营收突破100 亿元。孩子王40%的销售额来自于附加服务，如孩子的辅导课、孕妇的课程、宝妈的课程，并且从去年5 月份推出会员服务，同年年底会员数量突破30 万人。

从以上案例不难发现，当我们怀疑今天到底有没有新零售的时候，实际上零售行业一直没有停止过它升级的脚步，零售的迭代升级本身就是商业的迭代升级。归根结底，新零售的基础是依托好产品的高端服务，好产品作为经营的顶层逻辑存在。今天，无论是线上业态还是线下业态，我们面临的最大问题是流量弱化。对于经销商来说，不仅要把产品作为经营的起点和终点，更要把流量和服务作为经营的目标。

传统零售的理念是经营产品，让更多人购买产品，往往面临顾客不足的问题；新零售理念是经营顾客，让有效消费者购买更多产品，实现深度经营。现在，让经营落地的新零售公式是“销售额=流量*转化率*客单值*复购率”，互联网让新零售打破了时空界限，线下门店成为消费者的体验场所，线上则成为他们的购买渠道，从而实现线上线下的完美融合。转化率来自于消费者的深度经营，比如说社群，将一群拥有同一兴趣的消费者组织起来，进行线下沟通，持续输出价值，从而提高转化率。

客单值跟复购率提升的方法之一是品类扩充，打破品类界限，让低频消费变为高频消费。随着食品行业的品牌集中度越来越高，价格透明，利润可见，消费者的品牌意识越来越强，通过品牌力的提升，让产品销量增加。例如，现在烟酒店、夫妻老婆店，将产品品类重新组合，增加符合消费者喜好的健康食品、新奇食品。此外，建立会员制，让忠实的消费者更加忠实。当然有一个特别重要的前提，会员是否信任你帮他做出的产品选择。

客单值跟复购率提升的方法之二是爆品+优选。传统的流通渠道终端店中，产品虽然摆满了整个货架，但是难以让消费者消费。爆品+优选，是指店内陈列的产品虽然数量不多，但都是消费者喜爱的，选品的原则是基于对顾客的深度研究。传统的终端小店并不能做会员服务，今天要深度经营会员必须有基础支撑，尤其是IT 技术，没有线上数据工具，会员权益无法兑现，就像我们手里有很多会员卡但是不会去使用它，原因就是我们并不知道有什么会员权益，但是今天互联网技术把这一切快速地实现了。

第三个方法就是社群+体验的方式把消费由个人消费变成家庭消费。我们以社区周围的烟酒店为例，烟酒店是流通渠道的缩影，大部分烟和酒是由男士购买，但是很多烟酒店中都有销售健康食品，这就把个人消费变为了家庭消费。

传统经销商离新零售有多远？我认为“没有中间商赚差价的时代”开启，传统的中间商生意注定被淘汰，未来任何一个商贸公司都要变成平台公司，要么自己变成平台，能号令更多资源，把厂家、终端的资源全都整合在自己的平台；要么进入别人的平台，不但要服务客户，更要服务客户的成长。其实新零售总结起来特别简单，就是供应链效率一定比传统零售高，原因是砍掉了中间环节。未来的趋势是S2B2C，即从供应链直接到门店，再到消费者。

如果经销商只承担中间商配送的角色，被淘汰是早晚的事情；如果经销商是给厂家和消费者做服务，帮助厂家一起经营顾客，这样的经销商是被需要的，关键看经销商能不能转型。用整合和分享思维替代传统生意逻辑里面的博弈跟控制，平台参与方把资源拿出来，然后做1+1>2的事情，而不是单纯赚差价。

平台需要彼此赋能，即实现外部资源内部化，内部资源最大化。而要建立新零售平台必然离不开新技术，解决效率问题，弥补能力不足问题，还可以帮助平台实现传播和裂变。现在很多新零售企业的付费会员，依托技术和数据跟踪，帮助消费者计算出加入其会员能够省下的费用，让消费者清楚知道，由此强化他们加入会员的意愿，例如京东白金卡和网易考拉黑卡。

新零售逻辑是通的，但模式有待时间验证。虽然迄今为止有不少新零售领域的尝试宣告失败，但不代表所有的新零售都会失败。面对新零售的种种表现形式，我们需要甄别，并不是所有打着新零售旗号的，都是真的新零售。经销商考量新零售可以参考以下几个维度：

第一，只给产品，不给产品卖法的一定不是新零售。今天企业生产再多的SKU，但是没有系统卖法很难卖出去。

第二，只谈赋能，没有岗位和体系保障的也不是新零售。因为尝试新零售的一方，需要岗位职责和考核纪律保证他做出这个动作。

第三，只谈会员，没有线上线下打通的肯定不是新零售。

第四，剥夺经营权和适度控制的不是新零售。因为共享是要把资源放到最大。

第五，只谈社群，没有内容和技术团队支持的肯定也不是新零售。很多业内人士认为建立一个微信群就是社群，事实上，社群营销需要庞大的技术团队与内容支撑。

第六，被资本裹挟的，是危险的新零售。资本是企业重要的经营资源，但是企业不需要资本的裹胁。选择新零售，实际是选择一种模式，选择一套新的生意方法，而不单是选择几支产品。

顾客的深度经营一定是生意的根本。对于经销商来讲，就是深度经营的终端店是否真正帮助自己经营了顾客。不要想着被赋能了就一定能成长很大，被赋能只是一种加持，根本上还需要自身内部拥有能量，打铁还需自身硬。所以说新零售必将重构流通领域的格局，市场消灭红利的时间或快或慢，但是从不食言。