Luiz's LFCircles是将对投行、对冲及另类私募和咨询、Banking行业发表非法律意见及建议，海纳百川，交流Vault排名前列的“八投”、十大Hedge fund、Alternative investments、Consult Firm（MBB），进而促进行业整合，打造法金圈！亦谓之“杂谈”。
JPM vs. 高盛投行业务 ：
资产负债表大，就有能力吃下大的债权融资项目，且为许多大企业提供大型的日常融资/定制产品。这样，融资来积累的关系也会惠及其他投行业务
JPM vs. 黑石 私募业务：
首先是历史背景：70年代KKR最早一批做私募，有很多传奇故事和造福神话，加上后来次级债市 盛行，80年代中期整个私募行业进入一个暴利状态，许多投行都纷纷建立私募部门意欲分一杯羹。比如瑞信和美林 都在著名的RJR Nabisco收购案中都有参与竞标；高盛也在很早的时候建立了自己的私募部门。但是在当时的投行里做杠杆收购 是非常受限的:（1）LBO在当时是一个很新的概念，许多投行对此并不感冒 (2）投行里的投委会会有很多风险限制，并不容易过会 (3) 当时的私募是被企业理解为敌人的 (“门口的野蛮人 ")，投行一般要站队，大投行的客户更广，可赚的钱更多，所以很少会站私募 (4）投行毕竟是公司，利益是要给股东的，不像纯GP/LP结构的私募公司，对于投资人个人来说会赚更多的钱；所以当时许多做的好的私募大佬们就都从投行出走。比如黑石的创始人苏世民 就是从雷曼兄弟 出走。由此，后来的传奇私募公司都是一些独立的私募基金 ，而不是在投行旗下的私募部门
当然投行里的私募部门并没有消失，如GS Merchant Bank, GS SSG, MSPE都有着相当规模的AUM，和说得过去的回报。但是人才流失依旧是一个问题，且私募对于JPM这个体量的公司来说，其实相对也没有那么重要；JPM一个季度S&T盈利$10B, 这是一个大的私募基金，在投对项目的情况下，经过三到五年的持有，成功推出一个项目才有的回报（大头还要分给LP）;巨头如黑石，19年也就3B营收；所以JPM以公司的层面还是要专注于核心业务。曾经的私募部门JPM Partners也独立出去成为了CCMP advisors
所以综上(1) 策略限制 (2) 非核心业务 (3) 比较难留住大佬
ps. 最后还有一点就是私募里的大佬自身都很有钱，capital return per head要比在投行屋檐下做私募的大佬们要高（所以大佬们一旦成功就都爱跳槽），媒体曝光也高。像当时私募土豪办生日派对，迎娶嫩模，都吸引了许多眼球。所以很多人并没有关注过诸如MSPE这样的私募基金。但是其实业内的人稍微了解的，就知道MSPE, GS SSG都是非常成功的
JPM vs. 桥水 / 对冲基金 ：
JPM内部的对冲基金在资管旗下，也有很多种不同的主动策略；但是问题如下：（1）在资管的旗下，许多策略是从上到下定的，这对对冲基金本身的发挥空间有限制 (2) 资管旗下总体有很多风险管控，这样的net exposure management 也会影响到策略的灵活性 （3) 对于对冲基金来说，体量大有时候是坏事。因为每一种策略的部署能力是有限的，有的时候想法很好，根本没有足够的对手盘来交易。这也就是为什么对冲基金一旦做大，就会偏向做宏观/资产配置。大如桥水，也就是130B，和JPM 3T的体量相比就是个零头。或者看老虎系的基本面股权基金 ，就更小了，30-40B就已经大上天，基本上都在往私募方向上做一二级联动。如上，JPM里的对冲基金更多的目的是给机构客户们一个选择, 就像主菜之外的一道点心。至于更核心的业务，还是满足机构们在资产配置上的一些需求。
再就是老生常谈的人才问题，虎仔基金里aum per head是非常可怕的，10-20个人管5-10Bn也不少见。所以非常merit based, 回报也很可怕。如Grant Wonders 这种新生代大佬，不到30岁就自己拿钱出来开基金了。如此，最有能力的经理其实比较少愿意来到投行体系下。其实不光是投行，就连Citadel / Millenium 等multi-manager 平台，也面临着一定的人才流失问题。最好的，有战绩的经理很多都自立门户，新进来的经理也在不断的被淘汰。
JPM vs. 贝莱德资管
这个其实我不太了解了。我感觉贝莱德这个体量，已经没法全做主动策略，所以很大一部分是被动ETF，收很薄的管理费。但是JPM应该还是以主动为主，为了迎合机构的配置需求出相应的产品。体量小一些，但是费率要高。总体来说是为了不同的需求所存在的不同产品。