有一个“田忌赛马”的故事，马匹出场比赛次序的改变在实现目标的过程中发挥了关键性的作用。为了获得期待的最佳结果，在外界资源不变的条件下，变换流程，就可能导致结果不同，转败为胜。
好的流程能够将本来不理想结果转变为好结果。所以，在组织管理过程上同样需要用合理的流程解决组织贯彻力问题，来获得期待的最佳结果。
好过程产生好结果的前提条件。如果没有得到期待的好结果 ，很大的可能就是没有搞好过程，过程需要进一步优化；如果是不好的过程产生了好的结果，只能说明得到这种结果有着极大的偶然性，下次可能就不会有这么好的运气了，因为这种结果不具有普遍性和必然性。
在中国经济高速发展的初期，虽然一些企业也取得了一些好的结果，但这些结果主要是靠机遇加运气。现在中国经济开始走上微利时间并逐步规范化，流程就显得非常必要了。
企业所有的问题都 可以归纳为员工缺乏贯彻力。但是缺乏贯彻力的原因却不一定都是因为员工。如果企业不能为员工提供好的流程，即使是最职业化的员工，也可能出现贯彻力低下的现象。这就像齐王的马匹，虽然每个等级的马都比田忌的马素质高，但照样会输。
那些优秀企业的员工为什么贯彻力强？是因为职业化素质比较高，还是因为他们天生就具备自动自发的主人翁精神？显然，没有人可以奢望员工总是自动自发的去工作，那不过是理想的“乌托邦”状态。正如史玉柱所说：“永远不要期望员工像老板一样工作，那不现实。”事实上，无论在什么企业，能够自动自发工作的员工都寥寥无几。
真正优秀企业的员工具备较强贯彻力的是他们的流程。流程决定了员工做事的程序和步骤，也理清了员工的岗位职责和工作标准。
把员工缺乏贯彻力的原因全都归结于工作态度不正确、工作能力不够，是一种片面的认识。在职场现实中，有许多员工在某些公司可能毫无建树，平淡无奇，可换到另一家公司，却能做出优秀的成绩。同样，有许多在某些公司曾做出优秀成绩的员工，到了另外一些公司后却变成庸人。产生这种差别的原因，往往就是由于流程不同。
流程应该是贯彻到底的工具，当所有的员工都能够按照流程去做的时候，他们的贯彻力也就得到了体现和加强。流程不仅仅关系到员工个人的贯彻力，对企业的整体竞争力也起着很大作用。
企业是一个有机组织，如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清，越位、错位、缺位现象严重，那么这个整体的工作效能就会受到很大的影响，从而降低企业竞争力。许多企业规模很大，营业额很高，但最后的利润却少得可怜，与这种工作混乱导致管理成本增加有很大的关系。
著名的企业管理大师德鲁克说：“管理得好的企业，没有轰轰烈烈，有的只是平淡无奇 。”这是企业流程化管理的外在表现。矩阵式管理把ABB打造成一个真正的国际化企业，成为世界巨人。GE的前CEO韦尔奇将GE市场价值在短时间内提升到全球榜首，就是通过流程的再造实现的，而以客户需求为核心的流程体系帮助中国的海尔在5年的时间内形成创业以来最核心的BPR与市场链。
好的过程控制产生好的结果，所以，企业要想保持竞争优势，就应该不断完善和发展优秀的管理流程以获得最佳结果。
