精益管理的难点突破——克服企业的“多”与“快”

传统的工作都有一个观念，产品做的多、做的快，对产品的出货有最起码的保障，大家都知道多是什么，多是钱。但多了是不是就出货出的去？回头看看仓库你就清楚了，产品出去了吗？没有。也就是说，你钱砸在里面了。

客户订单一直在波动，一会订单量大、一会订单量小，怎么办？很多工厂的做法就是做销售预测，按照预测多做点库存，但销售预测准吗？不准。在不准的情况下，怕员工没事做，又开始做库存，这样从成品库存就偏向于多，到了原材料库存还是偏向于多。

大家都知道多的是什么，多的是钱，很多工厂发展不下去的原因就是因为，库存太多，占用的资金太多，多到没钱了（流转资金），假如这种势头越来越猛的话，仓库的材料，成本占的资金越来越多的话，企业还能一周发展吗？不能。因为你只有那么多前来负担物料。所以很多企业到一定程度上材料不够了也不采购了，因为财务没钱了。

所以，多的结果是让我们不能再多。大量的钱沉淀成了我们的各种库。库存除了吞掉了我们的钱之外，还吞掉了我们的人工成本。我想请问，这样多的结果，企业还多的下去吗？因为钱已经完全沉淀在库存上，利润越来越低，现金流越来越紧张。很多企业现在完全靠把供应商的钱压在这个地方，让自己还有一点喘息的机会。

好。这个“多”的后果已经很明显了。那么现在企业的人还在最求多，为什么呢？明明很严重了为什么还要多？因为怕出不了货。我们脑袋里总有个错觉，总觉得多点东西好，可以应付出货，多点总比少点好，这样出货的时候好办一点。那么真的多一点比少一点好吗？不一定。

我们到有些项目，很简单，就是把前面的多变成少，马上整体效率就起来了。为什么前面少了，反而后面的效率高了呢？

总之，我们产生了一个错觉，以为多比少好办一点，多比少对出货更有帮助一点。我现在可以告诉大家，这个思维是对的还是错的？是错的。

还有一点，企业的大部分人认为快比慢好，还是差？快好还是慢好？这个时候大家马上喊出慢好来了。但是慢好在哪里呢？我们赚钱快一点还是慢一点好？快点好。

工厂老板到车间里面一看，工人慢慢悠悠的，管理员慢慢悠悠的，他是看着开心还是难受？还是快一点你看得舒服一点。一个人快快快，老板就觉得这个人好积极呀，这个人好卖力呀，这个人好能干呀。你看，我们判断一个人能干不能干是根据什么？根据他的快，是吧？慢就不行，要快，快了就觉得好。

但说实话，快就是效率高，但是快的结果不就是做出的东西多吗？多的害处我刚才讲了那么多，那么快的害处也就在这里头。越快越多嘛。多被否定了，快也就自然就被否定了。快的结果就是多，做多了半天又出货出不去。

有的人说当然是快好。但是企业里的情况是，前面工序很快，中间工序就开始慢，最后的工序更慢。它做不到一路快。一路快好不好？当然好。但是我们一路快不起来的，往往前面快效率很高，后面就慢。为什么慢？没东西做了，前面做的流不下来，流下来的又不配套，能做什么呢？很多时候装配车间白天没活干，晚上加班加点。白天闲死了，晚上忙死了。又不能做到你快我也快，他得跟着前面做出来的产品走，前面半天流不下来他也没办法做。

我想请问，既然前面能做那么快，为什么又流不到下面工序去呢？什么原因？ 堵了，都是堵着的。所以，不要一味贪快，快了就是多，多了就会出现我刚才讲的那么多问题。

企业有没有这样一个现象：日计划达成率很高，但是订单准交率很低。有没有？有。很多企业日计划达成率很高，每天完成100%，完成120%都有可能，但是它的订单准确率高不高？不高，出不了货。什么原因？堵住了。拼命地做、拼命地生产，但是生产出来在那个地方变成多，再多也流不下去。

大野耐一先生有一句话 “一定要摆脱数量和速度的束缚”。要理解精益管理，不去了解大野耐一怎么说的哪里能够理解呢？中国人讲精益管理的那些他自己都没学懂，你跟他能学懂？大野耐一的原话是“要摆脱数量和速度的束缚”什么叫束缚？就是把我们堵住了。