最近很多企业和培训学员都提到一个比较多的问题，就是精益在他们的工厂能做一些事情，但是推行起来特别慢，很难维持，更难全员参与和长期坚持，比如5S推行就是。这其实不是一个新问题，大部分企业都存在，到底该如何有效解决，今天我也想谈谈自己的认识。
我认为，要解决企业精益落地的问题，一定要解决这“四座大山”。
1. 解决大家不愿意干的问题——意愿问题
一般而言，在精益推行初期，大概有20%的人员积极主动，60%是持观望态度，还有20%是比较抵触的。也就是有80%的人员是没有意愿的，而我们作为精益推行人员或者辅导老师，首当其冲的就是解决大家的意愿问题。如何解决？
我比较提倡是培训和辅导结合，培训让大家从认识上了解精益改善的目的和效果，从感官上看到其他企业的改善变化，以此增强我们自己的改善信心；辅导就是带着大家一起去做改善，因为知道和做到之间有巨大鸿沟，必须要有人带着做一遍，练几遍才能真正体会到改善其实并不难，只是我们之前确实接触太少，练得太少。
要特别说明的是，意愿的培养，并不仅仅靠培训，行动、持续的行动会反哺意愿的形成和提升。这就好比5S的目的是提升员工素养，但素养的形成是来源于持续整理、整顿、清扫的行动，同时，素养的提升也会增强整理、整顿、清扫的行动力和持续改善力。
2. 解决大家不会干的问题——能力问题
相比于意愿问题，能力问题解决相对轻松一些，因为大家愿意学、愿意干，这就比啥都重要。能力的培养依然是培训与辅导结合，先培训方法、步骤，再现场辅导实操。需要再次强调的是，知道跟做到是有巨大鸿沟的，在实操环节，要么自己小范围尝试，验证效果后再逐步展开，就跟新产品试制一样，过程可能还有很多调整优化，因为每个企业的情况都不一样。要么是专业老师带一带，这样能减少试错成本，毕竟专业老师是经历过不同企业的辅导，有很丰富的实战经验。
能力的培养既不是一蹴而就的， 也不是无差别的。首先我们必须明确，每一个工具的掌握程度都是逐步加深的，需要时间积累，更需要实操历练。其次，人员能力培养也要有针对性，比如一线员工需要达到什么样的地步，工程师需要具备什么样的水平，专业精益从业人员应该达到什么样的高度。拿5S来讲，基层人员能每天把自己区域按3S标准执行和维持就ok，工程师们则还需要具备能制定3S标准的能力，精益负责人则还需要构建5S运行体系并组织实施的能力，是不是都不一样？
对于基础比较弱的企业来讲，外部支持是相当有必要的，这就是降低风险、学以致用。
3. 解决大家不能长期好好干的问题——机制问题
这是一个非常普遍的问题，能做到让大家长期好好干，精益这个事情就算做好了。比如我们经常见到5S刚推行时大家斗志昂扬，几个月后就略显疲惫，半年下来就偃旗息鼓了；还比如合理化建议，刚开始大家都积极参与，慢慢变得没有激情，再后来就干脆不提了。这些问题都不是哪一个人的问题，而是机制问题，怎么解决？
机制其实就是解决让更多人愿意参与，更长时间能够维持，更深入能持续改善的问题。拿5S而言，有没有每个区域的3S清晰标准、有没有定期稽核检查，有没有对发现问题跟踪改善，有没有激励先进和表彰进步，奖励方式是否灵活多样抓住大家的“要”点，是否利益相关方都受到关注等等。
解决机制问题，就是让每一个精益工具都能成系统，实现自运行。
4. 解决大家自己解决不了的问题——定制化服务
哪怕再优秀的企业，都有自己解决不了，解决不好的问题。世界500强企业，80%都保持长期咨询，更何况基础薄弱、人才欠缺、系统未构建的企业，咨询就是借用外部大脑。定制化服务，这是咨询公司擅长的，他们会结合企业的特点，根据老板需求设计针对性方案；再根据实际情况，分阶段有步骤地实施；在实施的过程中不断为企业打基础、建系统、培养人。
不得不承认，作为第三方，从不同的角度看企业，会发现不少自己难以发现的问题，也会提出很多我们想不到的解决方案。因为咨询公司积累了太多咨询案例，也总结提炼了标准的辅导模式，并且已经形成系统化服务，在这方面，我们还是要相信他们的专业性。
我一直把专业咨询看着是一种投资，而非简单的成本支出，就跟买鱼还是投资学习钓鱼的方法一样。
精益落地，就是不断解决这“四座大山”。也许，你爬上了一个山顶，发现前面还有更高的山峰，没关系，你已经登高望远......
问题思考：
【你们推行精益吗？你们精益落地碰到什么突出困难呢？欢迎留言分享交流，分享的过程就是思考和进步的过程】
