瑞幸咖啡在财务造假事件后的逆袭是经典的“反败为胜”的商业案例，在债务缠身、官司缠身的特殊背景下，瑞幸咖啡迅速更换核心团队，通过极致聚焦实现逆势翻盘。
在疫情挑战之下，瑞幸咖啡2022财年全年总净营收132.93亿元，同比增长66.9%，净利润4.88亿元。公司全年净新开门店超过2100家，截至2022年底，瑞幸在国内拥有超8200家门店。瑞幸咖啡正在全面超越星巴克中国。
瑞幸咖啡从诞生的第一天就对标全球咖啡标杆企业星巴克，但在核心客户群定位上，瑞幸咖啡却是大胆地另辟蹊径。
星巴克的核心客户更偏中产阶级、白领、商旅人士，有着更高的综合消费能力，是星巴克培养出来的、中国第一代重度咖啡消费者，年龄主要集中在25岁至39岁。
瑞幸咖啡在某种意义上和星巴克做了切割，将核心客户定位为咖啡喝得较少、难以负担高价咖啡的年轻用户，其年龄主要集中在29岁以下，主要是学生群体和初入职场人群。
第三方数据显示，瑞幸约有46%的写字楼门店，13%的学校门店；而星巴克的门店点位更多布局于购物场所，占比42%，学校点位占比仅1%。疫情期间，机场、车站、商场里的咖啡店基本无人问津，而瑞幸咖啡结合其核心客户分布特点，把门店布局在大学、办公楼宇附近，形成了在目标消费者身边的便捷消费场景。
早期不少消费者批评瑞幸咖啡很难喝，事实上是因为这批用户主要是星巴克的深度用户，早已习惯了星巴克咖啡的口味。瑞幸咖啡的目标客户其实是咖啡新人群，主要是学生群体和初入职场人群，这个用户群体之前较少喝星巴克，还没有形成“星巴克口味依赖”。
“从小抓起”，面向学生群体和初入职场白领等咖啡新人群，瑞幸咖啡全力抢夺咖啡新用户群体的“第一杯咖啡”，向自己的核心客群普及了瑞幸特色的咖啡口味，进而持续在咖啡豆、工艺等方面进行迭代创新，让更多目标消费者喜欢上瑞幸咖啡。
因此，瑞幸咖啡从自身的核心目标客户群体角度出发，对“好喝”进行了全新的定义，是中国视角下面向新一代用户的特色口味教育。伴随着学生群体和初入职场人群年龄的增长和消费能力的提升，这批习惯了瑞幸咖啡口味的消费者普遍认为瑞幸咖啡是“好喝”的咖啡。
相较于星巴克强调的第三空间，瑞幸咖啡直接消除掉了第三空间，对经营成本做了革命性的“除法”：一杯星巴克咖啡50%的成本是第三空间成本，砍掉该重要成本之后，瑞幸咖啡售价平均仅约16元，只是星巴克咖啡的一半，这对高频消费咖啡的年轻用户极具吸引力。
在瑞幸咖啡成立之初，也进行了门店店型的MVP测试，开出了三类门店，第一类门店就跟星巴克一样，大店，有第三空间；第二类门店是中小店；第三类门店就是更小的快取店。财务造假事件曝光后，瑞幸咖啡旗帜鲜明地砍掉大店，抛弃第三空间路线，聚焦20～50平米的小店。
外卖虽然减少了消费者对第三空间的需求，但是外卖最大成本是最后一公里的配送。所以，瑞幸咖啡内部有一个非常重要的“北极星指标”——自提率。自提能够减少最后一公里配送的物流成本，因此瑞幸咖啡所有的策略都会导向用户到门店自提。瑞幸咖啡密集地围绕学校或者办公区开店，自提很方便，做到了革命性地降低配送成本。
为了推广自提方式，瑞幸咖啡还通过APP、小程序实现共同下单模式，一个办公室的同事可以分别下单，累计为一个更大订单，然后进行自提，既提升了自提的意愿度（一种是“一次只提自己的一杯咖啡”，另一种是“帮助同事，一下提走多杯咖啡”），也提升了客单价（大量同事共同下单后，可能会产生更高的商品连带率）。
瑞幸咖啡的核心产品线是奶咖系列。对于不常喝咖啡的用户，一开始很难接受喝美式咖啡；而对于加了奶的咖啡，中国的咖啡新人群适应和接受程度则显著更高。研究显示，所有的咖啡系列中在中国卖得最好的是拿铁，在咖啡馆的销售占比可以达到80%。所以瑞幸咖啡明确了“大拿铁战略”，爆款产品则层出不穷。
比如，瑞幸咖啡和椰树椰汁合作的“椰云拿铁”在首发当日就实现了单店超过130杯销量，1天时间总销售量超过66万杯。瑞幸咖啡与贵州茅台联名合作的“酱香拿铁”，第一天便销售542万杯，销售额突破一亿元。瑞幸咖啡与猫和老鼠联名合作的“马斯卡彭生酪拿铁”一周单品销量突破1624万杯。
同时，成功企业提供的从来都不仅仅是商品本身，而是围绕商品打造“完整产品体验”。瑞幸咖啡在围绕拿铁打造符合中国消费者口味喜好的爆品的同时，将高性价比、方便等作为“完整产品体验”的重要组成部分。
在核心客户眼中，瑞幸咖啡不仅“好喝”，而且仅仅只需要星巴克咖啡一半的价格，就在身边的门店自提也非常便利，这些“完整产品体验”形成了瑞幸咖啡巨大的竞争优势，实现了独特的价值主张，充分地满足了核心客户的核心需求：好喝、高性价比、方便。
其实在此之前，瑞幸咖啡在产品方面也一度迷失。瑞幸刚起步不久，喜茶就迅速崛起，受到年轻人的追捧。瑞幸咖啡因此也一度觉得应大力发展茶饮系列产品，推出了“小鹿茶”品牌，但做得不温不火。因此，在财务风波之后，瑞幸咖啡直接砍掉了小鹿茶，提出“重新聚焦咖啡主业”的内部口号，这样才有了今天我们所看到的一系列爆款的推出。
相对来说，星巴克在推出星冰乐后，基本上就没有新的爆款了。星巴克每年在中国研发的新产品有30多款，但是瑞幸咖啡超过100款新产品。做消费品研发，一方面可以通过大数据测试做各种配方研发，另一方面也要讲究天时地利人和，需要“漏斗率”。新品量不够，漏斗率不够，爆款浮出水面的概率就低。
瑞幸咖啡采用了典型的产品领先战略，所有的产品研发都是基于数字化，一方面，利用数字化能够实现口味的追踪，量化到口味到底有多酸有多甜，对应的原材料应该是怎样的量化配比，用量化方式追踪饮品的流行趋势。另一方面，用户的点单偏好会形成每一个产品的爆款指数。厚乳拿铁、生椰拿铁、椰云拿铁，都是瑞幸爆款指数里面所漏斗出的爆款产品。
瑞幸咖啡用数据指导产品从研发到上市的全过程。上市之前，先进行局部测试，测试情况不理想就直接下架了，测试情况良好，就开始大规模投产，基于数据驱动的新产品研发和推广，极大地降低了产品研发的风险和资本的浪费。
在产品研发方面，快速地推出一个好产品并不重要，更重要的是建立快速推出爆款产品的机制。瑞幸咖啡通过全数据链进行新品推出，所有的数据又返回来指导下一轮的产品研发。瑞幸咖啡以数据化、高迭代、体系化的新品研发构建核心竞争力，通过各种原料和口味的数据化追踪饮品的流行趋势，组成基础菜单，进一步形成产品组合。瑞幸咖啡也被称为“数据咖啡”。
瑞幸咖啡的核心销售系统颇为值得称道，已经形成了立体化、高效而完整的销售体系。
由于核心消费者主要是年轻学生、白领，瑞幸咖啡在打造实体门店的时候关注高性价比、方便，选择距离核心消费者很近的非黄金点位、以小店模式密集开店，极大降低配送、提货成本的同时，其租金成本也仅占总收入的8%～10%，这种成本结构使得瑞幸咖啡可以为消费者提供极具竞争力的产品价格，也方便消费者就近自提咖啡。
其次，互联网化营销系统也是瑞幸咖啡的成功所在。这也是当下消费品领域，中国新品牌较之于世界五百强、传统老牌品牌弯道胜出的成功要素。
瑞幸咖啡从诞生的第一天开始就带着强烈的互联网基因，它先是如火如荼地裂变营销，接下来是小程序、APP，以及非常强大的微信私域运营与营销。
据公开资料显示，截至2022年，瑞幸在企业微信里，已经积累了超2000万用户，社群数量过万。普通客户变成社群用户之后，月消费频次、周复购、MAU等都获得了显著提升。社群已经成为APP、小程序之后的第三大订单来源。
瑞幸咖啡会针对每一个新加入私域的用户，赠送一张4.8折的优惠券，从而形成首次触达。为提升用户粘性，瑞幸的社群运营以发券为主，时间集中在早上8:30、中午12:00、下午2:00和晚上8:00这4个时段；每个周五创建社群福利日，“奖励”高频用户，培养用户持续消费的习惯；除了抽奖、返券等日常活动，瑞幸社群还进行咖啡知识科普、快闪群、视频号直播等，增强客户黏性，促进成交。最后，为应对客户的流失，瑞幸也采取私聊发券召回的方式进行沉默激活。
今天消费领域的竞争已经不是广告式的狂轰滥炸，而是“单客经营”。瑞幸咖啡可能是各个行业领域里互联网私域营销做得最到位的企业。
目前，瑞幸咖啡已经做到了极致的单客经营，每一个客户在瑞幸的系统里都有一套丰富的标签体系，标签超过1000个，通过系统能够清晰地知道每个客户消费习惯，实现千人千面的个性化互动沟通。
通过海量个性化标签捕捉客户偏好，瑞幸咖啡生成海量自动化营销策略覆盖所有的营销场景。比如，给轻度用户发送一折优惠券，给重度用户发送五折优惠券；给轻度用户推荐拿铁，给重度用户推荐美式，等等。
由此可见，瑞幸咖啡的互联网化营销是一个完整闭环。私域群里有多个小程序合作方，一是捕捉数据，二是进行循环营销，引导分享种草，用户形成购买、分享、种草的闭环，淋漓尽致地把每一个用户的价值最大化，这就是重度互联网营销带来的“流量”与“留量”。
通过算法驱动的销售营销策略，瑞幸咖啡单店盈利能力极强，业务增长强劲，且稳定性强，对收入和业绩的可预测性高，这是资本市场非常看重的企业核心能力。
再次，直营＋加盟体系也是瑞幸咖啡重要的核心销售系统。
在财务报表爆雷之前，瑞幸咖啡是直营体系；爆雷以后，除了砍掉了很多不必要的投入之外，瑞幸咖啡在三四线城市开始重度赋能加盟，以类产业互联网的方式扩张。瑞幸咖啡从过去的重资产开始转向轻资产扩张。
加盟体系意味着什么？在所有的生意当中一定会存在两种形态，一种是规模经济，一种是规模不经济。
什么业务类型是具有规模经济效应的？IT系统的研发是规模经济的。虽然IT系统投入巨大，但一旦研发出来，增加一个客户和增加一万个客户的边际成本几乎为零。产品研发是规模经济的，一旦把产品研发出来，卖给一个客户和卖给一万个客户的研发成本都是一样的。培训体系建设也是规模经济的，比如收集了一家门店的经验与教训，把它提炼出来，再反哺给一家门店和反哺给一万家门店，其边际成本几乎为零，所以总部要学会做规模经济的事。
什么业务类型是规模不经济的？门店经营往往是规模不经济的，千店千面。管人是规模不经济的，管十个员工和管一千个员工的管理成本完全不一样，直营模式连锁企业往往管理了上万名员工，会产生很大的管理成本，管理难度几何级提高。
所以，连锁企业扩张时，应坚持做规模经济的事，把规模不经济的事交给小b、交给加盟商合作伙伴去做。
瑞幸咖啡近年来在三四线城市从直营开始拓展加盟伙伴。加盟费方面，星巴克加盟一个店大概要180万元，而瑞幸加盟一个店只需要投入约40万元。同时，基于强大的数字化系统，瑞幸咖啡对于加盟门店店长的要求不太高，店长通过大数据平台只要进行采购，不需要拓客，不需要做复杂决策，只要拿下符合门店选址要求的店面，招到对的人，做少量的管理就可以了，这也是瑞幸咖啡能够快速扩张的重要原因。
瑞幸咖啡可能是中国最接近7-11产业互联网模式的中国企业，甚至在AI和智能化的重度赋能上已经超越了7-11。虽然瑞幸咖啡的品类没有7-11那么丰富，但是咖啡品类上瘾性强、复购率高，非常适合做加盟模式。
从汤唯、谷爱凌到利路修，瑞幸咖啡通过大数据发现年轻人最喜欢的明星是谁，每一个代言人都是精心遴选的，用这种方式匹配瑞幸咖啡的品牌调性，咬合年轻人说不清道不明的内心。这也使得瑞幸咖啡迅速树立了洋气的、时尚的品牌形象，获得了目标用户的喜爱。
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瑞幸咖啡核心客户是年轻白领和学生，而星巴克是有更高消费能力的中产白领和商旅人士。
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瑞幸咖啡核心客户的核心需求是追求好喝、高性价比、便利的用户体验。
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瑞幸咖啡围绕拿铁打造了奶咖系列核心产品线，推出了椰云拿铁、生椰拿铁等超级爆品，好喝、高性价比、便利等汇聚在一起形成了瑞幸咖啡独特的“完整产品体验”，与星巴克形成了显著产品差异。
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瑞幸咖啡的核心销售系统是就在用户身边的、非黄金位置的、密集开出的近万家小店，门店端从直营走向加盟，以更多、更密集、更便捷的小型门店服务数千万目标消费者。在万家门店连锁的强大“地网”基础之上，瑞幸咖啡通过强大的互联网营销，以数据对私域社群、私域用户进行深度连接，实现“天网”、“地网”的同时覆盖，并邀请符合年轻一代个性的明星代言人进行品牌营销。
瑞幸咖啡沉下心来，扎扎实实地做好一点一滴，砍掉所有不必要的与战略不匹配的干扰要素，力出一孔，才能在财务风波之后实现强劲逆袭，在中国领先于强大的星巴克，并正在走向国际化。
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