关键资源能力
业务系统决定了企业要进行的活动，为了完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产，技术和能力，我们称之为“关键资源能力”。
对于关键资源能力，要强调两点。
第一，关键资源能力是相对商业模式而言的，只要商业模式相同，不同行业的企业也可能需要具备同样的资源能力组合。
第二，关键资源能力的定义强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，这是一个先验的判定而不是事后的判断。
在设计和构建一个企业的商业模式之处，就可以判断和决定它所具备的资源能力，然后再去建立或寻找具备这些资源能力的利益相关者并谋取合作，从而形成整个交易结构配置。
在经典战略理论中，所谓的竞争对手都是基于同一个行业的，关注的不是每个公司的能力，而是与其他公司相比的能力，强调企业自身所处的行业或者与对手相比较的竞争优势。
而商业模式对关键资源能力的判断原则是，资源能力是否重要，完全取决于企业所选择的商业模式。
从本质上讲，是商业模式的选择决定了企业的行业，决定了企业的竞争对手，而不是反过来。
因此，商业模式是决定具体资源能力是否重要的根本因素。
例如，同样是做餐饮，不同的商业模式对关键资源能力要求差异非常大。
高档餐厅需要高级的装潢，名厨，创新菜品，细致的服务等；
而连锁快餐店则要控制好对中央厨房，仓储和冷库的管理，对原材料采购，分发，配送等供应链的要求非常高。
高档餐厅与连锁快餐店很少存在直接竞争，因为企业对资源能力的要求不一样，不存在对资源能力的争夺。
很多行业之所以存在竞争最后集体亏损的情况，与商业模式的相互模仿导致对关键资源能力的过渡争夺有关。
一旦企业的商业模式趋同，对资源能力的争夺就会趋向白热化，并有可能导致整个行业亏损。
现金流结构
一个处于起步阶段的企业，在没有外部资金支持的条件下，设计商业模式时就要考虑现金流的内部平衡和可持续性。
如果企业回款不及时，就可能直接导致财务困境甚至破产。
表面上不可持续，长期衰减的现金流结构，其背后的定位，业务系统和盈利模式都可能出现了问题。
企业如果在产业链中缺乏谈判优势，就会出现资产很多，现金流很少的情况。
这种情况下，企业容易出现资金缺口，需要外部融资不断地给予支撑。一旦外部金融市场环境恶化，融资难，企业就容易陷入财务危机。
现金流结构设计要让企业能够度过经营中最困难的阶段，抵挡恶劣环境的冲击，降低破产风险。
例如培训，健身，美容行业，会采用预付款方式；
如果企业需要大量的现金投入，就要安排好寻求风险投资的节奏，预留过冬的资金；
如果企业需要持续的现金投入，持续的现金回报，那就要管理好账期，在必要的时候考虑引入供应链融资。
商业模式优秀的企业，专注于核心能力和业务环节，善于利用产业链资源解决自身的现金流问题。
不同的盈利模式会形成不同的现金流结构，盈利模式对于企业现金流结构的影响是最直接的。
企业获得现金流的能力也会反过来影响商业模式设计。
如果企业没有充裕的外援资金，就需要现金回收短平快的盈利模式；
如果想现金供应充裕，就可以牺牲短期利润，并将其转化为竞争优势，打击现金流供应短缺，只能实施短平快盈利模式的竞争对手。