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采购越做越累，多半是物料分类没做好

采购越做越累，多半是物料分类没做好 采购从业者
2026-10-08
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导读：采购这行，事情是做不完的。分类管不了那么多，它只能帮你把该管的那一小部分，先认出来。
老陈在一家做注塑机的厂里管采购，十三年了。
去年部门给他配了个新来的助手。小姑娘跟着他上一天班，下班的时候说了一句话。陈哥，你这一天没干成一件完整的事。
她拿手机记着，老陈一天接了四十多个电话。车间问某个轴承什么时候到，仓库说某批料堆不下了，技术部临时要改一个密封圈的材质，还有三家供应商在催对账单。
老陈自己也说不清楚时间去哪了。要说忙，好像也没忙出个什么结果。要说不忙，一天坐下来连口热水都顾不上喝。
后来我跟他一起把那四十个电话过了一遍，才看出点门道。真正的新问题不到五个，剩下的都是同一类事，换了个料号又来一遍。
哪个料该催，哪个料能等一等，哪家供应商能让一步。这些判断他没法交给别人，因为物料长在他脑子里，不在纸面上。
于是他每天都要把这些判断重做一遍。这就是很多采购累的真相。

PART 01
一份判断，一天要重做四十遍


一家公司手里少则几百个料号，多则上万。这些料号摆在那里，看起来都是平等的，可它们在业务里的分量差得很远。
有的料号一年要花掉两三百万，有的料号三年才买一次，一次两百块。
不分的时候，采购面对这两者的心情是一样的。都得问价，都得下单，都得跟催。
问题在于，一个人一天看得过来几个料号，是有数的。当没人能说清哪个该先看，注意力就跟着外面的声音走。看完催得最急的那一轮，一天也就过去了。
东莞一家电子厂的采购主管阿斌，跟我讲过他们仓库的情况。一千八百多个料号，他每天真正会去看的不超过二十个，剩下全靠惯性在跑。我问他那二十个是怎么挑出来的。他想了想说，谁催得凶就先看谁。
一个料号重不重要，最后是由嗓门决定的。

PART 02
该管住的没管住，剩下的时间全在救火


注意力被嗓门牵着走，还只是一半的麻烦。另一半在制度里。
消防上有句话，不是所有房子都值得装同一套喷淋。物料也一样。有些料随便哪家都能买，今天断了明天就能补上。有些料只有一家能做，模具还在人家手里，交期一百二十天。这两类料如果走同一套流程、同一个安全库存、同一种关系维护方式，采购的日子就只能是救火的日子。
做汽车配件的采购经理老周，为一种进口密封胶头疼过很久。那种胶一断，产线就得停。他去翻数据才发现，这种胶从下单到到货要九周多，可系统里给它的备货天数只有十五天。按十五天备，等于每两个月要慌一次。
更麻烦的是，这种胶在他的系统里，和一个当天就能到货的普通螺丝，处在同一个分类下面。老周的原话是，系统里所有料号长得一模一样，哪个能等哪个不能等，只有我自己知道。
后来他做了件很笨但管用的事。把所有交期超过六周的料拉出来单独看，一共也就三十几个。这三十几个料重新定备货规则，提前锁量，跟供应商签滚动预测。做完这一步，那条产线每个月的紧急采购单，从二十几张降到了六七张。

PART 03
老采购一走，坑要重新踩一遍


救火吃掉的不只是时间。
采购这行有个现象，一个人干得越久，部门越离不开他，他自己越累。因为他脑子里装的东西比系统里多。哪家供应商的老板好说话，哪份报价单的小字里藏过坑，哪种料的行情每年几月会动一动。这些没法交接，只能靠时间换。于是他一休假，部门就慢半拍。他一走，接手的人头三个月基本在踩坑。
东西之所以留不下来，是因为它挂在了具体料号上。而料号有一千多个，一个人的脑子装不下，写也写不完。
同族的料，供应商池、价格逻辑、采购节奏本来就是相似的。老采购脑子里的门道，很多不是针对某个料号的，是针对某个族的。写下来绑在族上，别人接手这个族就能直接用。
做小家电的采购经理吴姐，跟我讲过他们的做法。每个物料族配一张一页纸的卡片，上面写这个族的年度金额、主力供应商有哪几家、常见报价区间、容易出问题的环节，还有这个族下所有料的共同交期。老采购离职的时候，交接的东西从一堆文件变成了三十几张卡片。新人第一周就能接七成。

PART 04
没有一把共同的尺子，就只剩争


前面说的都是采购部内部的事。再往外一层，麻烦长在部门之间。
需求部门说这个急，采购说都在急。这句话几乎是所有采购部门的日常。往下挖，是两边在说两种话。需求部门心里的急，站在他那条产线看。采购心里的急，站在全公司资源看。两边都没错，可两边找不到一个共同的尺度，最后只能靠职位、靠人情、靠谁能磨来定输赢。
分类能给的，就是这把尺子。当所有人都知道，长交期的瓶颈料要提前三个月备货，一般的标准件走框架协议当天就能点单，争的人自然就少了。因为需求部门明白了他手上这个料属于哪一类，就走哪条路，不用围着采购争谁更急。
医疗器械公司的采购总监老徐，跟我讲过他们的一段。他们以前每个月开一次需求协调会，吵两个小时，吵完还是谁急谁先。后来把物料分类和每一类的交付标准写成一页纸，发给所有需求部门。老徐说，前两个月还是有人来找，说自己手上的料特殊。到第三个月就不来了，因为特殊这个词用不下去，每一类怎么走都写在纸上。

PART 05
分类到底分什么


老周那件事之后，我旁听过一次他们的物料分类会。会议室里四个人，一张大表投在墙上。
主持的人姓黄，是他们的供应链经理。开场他说得很简单，字段不用多，七个就够。物料编码，名称，所属族，年用量，年金额，可替代供应商家数，标准交期。
第一行是他自己填的。B1027，铝制外壳，五金件族，年用量四万八千件，年金额一百三十万，可替代供应商三家，标准交期二十五天。他念完说了一句，看到这样一行，这个料该怎么管，心里基本就有数了。
填到第三十几行的时候，采购员小唐停住了。那是一个定制的橡胶垫，年金额四十万，在这个品类里排得进前百分之十五，按理说该归进要谈价格的那一类。小唐说，这个垫子只有一家能做，模具在对方手里，交期七十天。
黄经理问他，换一家要多久。小唐说，重新开模加认证，少说四个月。
黄经理说，那这就不是价格的事，挪到保供那一类去。
这段来回是我想记下来的地方。金额和风险这两把尺子，单独量都会量偏，得一起用。反过来还有一种情况，金额高、又是独家的料，同样按风险优先，当成要保供又要维护关系的那一类来管，不要因为金额大就先去压价。价格压得越狠，独家供应商越容易在交付上找补。
再说这两把尺子怎么量。
金额用同一个品类里料号的排序，不用绝对值。年金额排进这个品类前百分之二十的算高，排在后面一半的算低。如果一定要一个数，多数工厂把十万当成一条线，品类大的往上抬，品类小的往下压。
风险就问一句话，这家现在不做了，你多久能找到第二家正常供货。一周以内算低，一个月算中，三个月以上算高。
两把尺子交叉，四块，每块的动作和走的流程都不一样。
  • 金额高、风险低的，是杠杆类。任务是谈价格和条款。挑三到五家每半年报一次价，也可以把几个事业部的量合起来去谈账期。这类料在竞争充分的品类里，浮动空间大多落在百分之一到三，标准五金件这种能到三到五。审批走常规流程，采购主管签字就放行。
  • 金额高、风险高的，是战略类。任务是维护关系。每季度一次正式的业务回顾，把未来半年的用量预测给到对方，同时要对方给出产能保障。换供应商的事尽量别做，从认证到量产走一遍通常要一年往上，成本要两三年才收得回来。这类料的价格变动要报到采购总监，金额大的还要总经理签。
  • 金额低、风险高的，是瓶颈类。任务只有一个，保供。这里要提醒一句，备货天数别直接拿交期去乘一个比例。按交期九周备四十五天，是把在路上跑的时间当成了安全库存，需求往上飘一点就不够用。稳妥的做法是提前期之外，再按用量的波动留一截。用量稳的少留一点，忽高忽低的宁可多压半个月。同时要有第二货源，哪怕贵一点，也要养着。这类料的库存额度单列，不占日常考核。
  • 金额低、风险低的，是一般类。这类料不值得花时间。做成框架协议，或者挂到公司的采购商城，需求部门自己下单，采购按季度看一眼价格有没有偏离。小公司没有商城，退一步也行，按季度集中订一次，同样能把单量压下来。
会一直开到下午。四个人把一百六十多个料号过了一遍，挪了十一个。黄经理后来跟我说，挪料比填表重要，填表只是把我们心里那点东西搬到纸上。

PART 06
分完之后，活怎么变


分类画完图只是开头，后面还有几件事。
  1. 第一件，把范围划小。不要一上来就全品类，先选一个金额占比最大的品类，比如包材或者标准件。一个品类里的料号通常不超过两百个，两三个人两周能梳完。
  2. 第二件，定维护规则。物料的价格、用量、供应商家数都在变。每季度过一遍金额和风险两个字段，其余的一年动一次。谁改，什么情况下改，写在表头。
  3. 第三件，把分类接到流程上。采购申请单上带出物料类别，不同类别走不同的审批路径和交付标准。这一步不做，分类就只是一张好看的图。
  4. 第四件，讲给需求部门听。他们不用知道背后的算法，只需要知道两件事，自己用的料属于哪一类，以及这类料的正常交付周期是多久。这两件事说清楚，日常催单至少能少一半。

PART 07
结语


老陈后来做了一件不大不小的事。
他把公司两千多个料号倒出来，先按金额排了个序。排完发现，前面一百二十个料号占了全年金额的百分之八十七。剩下两千多个加起来，才百分之十几。
他跟我说，那天他看着那张表坐了很久。他说我干了十三年，天天忙得脚不沾地，忙的原来是那些加起来只占百分之十三的料。
后来他把这一百二十个料号按风险又过了一遍。容易断的那几个自己盯，剩下的分给两个人，每季度过一遍。再往下的两千多个，能框架的框架，能线上的线上，让需求部门自己下单。
现在他一天接的电话从四十多个降到十来个。
采购这行，事情是做不完的。分类管不了那么多，它只能帮你把该管的那一小部分，先认出来。
▲

END

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