接上一篇：《准入门槛vs投后管理》
投后管理是什么？实际上就是咱们之前说的过程管理。《管理层贪腐那些事（六）-控制过程》
其实我上一篇说的这个问题，在各个领域都有出现。
其实就还是那个老问题，是管结果，还是管过程。
比如招聘，我之前说，要重视招聘面试筛选这个环节。
一个道理，招聘是个准入门槛，要根据不同工种，不同企业情况，做不同的策略。
有些岗位你把门槛定太高，招不上来人啊。
况且你把门槛定那么高，人力成本吃得消么？人家那么优秀的人才会跟着你干么？
所以还是要更重视员工入职以后的管理啊，培训啊，晋升啊，融入啊等等。
不能用招聘这个准入门槛，去省略后面的过程管理。
没有一劳永逸，本就是一个辛苦活，就算找到了个志同道合的天才，也可能因为你后续的疏忽，导致不欢而散。
那你看哈，会有个比重，因为咱们要在两件事上投入精力和成本嘛。
对外肯定说，投前尽调，投后管理都重要，都要好好做。
实际上内部咱们知道，就是分轻重。
我觉得哈，一级市场，只要不是大后期的项目，投后管理都要远重于投前尽调。
占比的话，投前尽调30%，投后管理70%。
原本的好事，可能随着时间发展，变坏。
那么同样，原本平庸的事，也可能随着时间发展，随着你的投后管理，变好，变优质。
未来一级市场的投资机构，不会像现在一样，纯提供个资金了。
它一定是行业内的专家，自身有成功经验，不仅要具备接盘能力，更要具备扭亏为盈、翻云覆雨的能力。
就是说，这个生意、这个企业，明天交给你们机构来运营管理，底线是，企业必须正常运转，整套领导班子、管理体系，你们能无缝衔接。
这是最次的底线，这叫接盘能力，有这个能力，才能谈什么并购。
不然你们做的那个都不叫并购。
水平更高一些的，就是能扭亏为盈，翻云覆雨，就是你的介入，能让企业更上一层楼。
这才叫赋能，有这个能力，才叫优秀的投资人。
那也就是说这个生意，你不仅干过，能干，你还得特别有经验，干得特别好。
听起来，是不是感觉要求特别高？有点瞎扯淡似的哈。
不是我瞎扯淡，是这些年市场太变态。
本来他就不应该有这么多投资机构、投资人。
就多出来的这些机构和人，也一样都是泡沫。
你看巴菲特，段永平，都反复强调，投自己懂得生意。
但是很多人对这个“懂”的理解是有问题的，他以为是看得懂。
这个懂，实际上是说你会做这个生意，你明白，你懂。
况且，你都不会做，没做过，做的不好，怎么敢说自己懂这个生意呢？
那些真正优秀的投资人，都是有企业经营的成功经验的，而且，很多都是多个企业，多个履历的经验。
而反观咱们现在的市场，大多都是职业投资人。这一套，在一级市场，是不适用的，搞到最后，这些职业投资人，就变成职业资金业务了。
一级市场的企业，需要你提供更多的东西。
一级市场和二级市场，完全是两种东西，两个逻辑，但他们很多人，都混着聊。
用二级的一些思路，理论，拿到一级市场来应用，传播。
未来一级市场其实资本运作的价值，不大了，或者不该那么大了。
更多的重心要放在企业自身的经营与成长上。
当然了，很多东西，其实不是会不会的问题，是当下市场环境适不适合，以及有没有时间，腾不腾得出手弄的问题。
然后我向那个投资机构，表达我这番观点以后，他们提出问题，就是说他担心，企业会不会比较反感，或者无法接受，他们过多地介入管理，会不会导致企业失去控制权。
会有反感，但没你们想的那么严重，那么水火不容
这事就回到了，咱们以前聊的，什么是控制力、掌控力的问题。
我举个例子吧，你们大多是做律师、财务、审计以及金融相关专业的。
比如我让你们投资一个互联网企业，和让你们投资一个律所或者会计师事务所，对你们来说，监管难度，以及你们能为企业提供的价值，是不是天差地别？
你对一个互联网公司的掌控力，与对一个律所、会计师事务所的掌控力一定是不一样的。
因为律所这点事，你一眼全能看明白，背后有什么问题、是怎么回事，你了然于胸。
你只需要远远地看，就能实现对全局的掌握。
但那个互联网企业，对你我来说，难度太大了，几乎啥都不懂，就根本谈不上掌控力了。
那你什么都不懂，你还想深度介入管理，就必然会给人家造成很大的困扰。
明白了么？明白困扰在哪了么？
其次，这是一个循序渐进的过程。
要给企业，给市场一个循序渐进，接受的过程。
就像教育市场，就像对赌，慢慢会被大家所接受。
教育市场这种事，费力不讨好，不要干，就默默的随着市场变化去调整就行了。
现在，就是调整的好时机了。
就我这番理论，从我刚接触投资这个领域的时候，就有了，到今天了，也没落实推进。
就是因为市场环境不适合。
很多东西，并不是说，对，就能落地，能推进。
要天时地利人和，都ok，才行。
现在就是ok了
以后，咱们要比谁更优质、更好了。
那就目前的情况来讲，咱们想对投后管理进行逐步的优化，第一件事是做什么？
拿权利，拿知情权、管理权、投票权。
第二步，是打破信息差。
一切的风险都来源于信息差，就是他出问题了，你不知道，你最后一个知道。
要先让信息能到你那，然后你提高自身灵敏度，能识别出背后的风险。
打破信息差这件事，可能是未来你们工作量最大、最需要研究建立的东西。
涉及的信息很多很多，你们需要给他搞成一个标准化的东西，不然没法实际落实的。
那标准化的东西，就容易搞成形式化的东西，所以这件事，要用心做。
不过我以前也说过，形式主义，没什么不好，是有其价值的。《管理层贪腐那些事（八）-形式主义的风控》
千万不要追求事事都定制化，不现实。
第三步，介入管理。
这一点，咱们可以求同存异，我是倾向于最后介入管理的。
我反正是觉得，应该安排人进去，不管是明着还是暗着。（我们大概从2年前开始布局，帮助我们服务的机构，针对他们的项目去安排财务法务等相关人员入职，效果很好）
这些年项目退出无数次的实践，以及经侦立案无数次的碰壁，让所有人都知道，自己手上的证据不足，筹码不够啊。
而且我觉得，出现问题，及时发现，发现以后呢？
打破信息差了，提高灵敏度了，识别风险了，然后呢？
你得有能扭转战局的能力，有话语权。
不然，你也左右不了啥，也就是干瞪眼啊。
合同跟条款，要是真那么好使，也就不会有那么多纠纷了。
能让对方守约的，其实不是那个条款。
最后大家拼的是硬实力，是肌肉。
那我觉得，团队就是硬实力，这背后其实也是行业资源，人才资源。
他撂挑子，你能瞬间组织起一个团队去接盘，那你就很有主动权了。
实话讲，你如果有这个实力，实际上就会对这个企业的实控人，有很大的影响力。
或者叫人格魅力。
你们之间的关系，除了股东和合伙人，或许还会变成亦师亦友，你这个行业资深前辈，或许能控制的事更多。
这就是另一个维度的管理，你可以理解为精神，或者文化。
还有一个最重要的事。
咱们不应该把投后管理理解成双方是对立面，这个管理过程，应该是让企业变得更好。
你们是一家人，利益共同体，朝这个方向去努力，才会得到好的结果。
很多机构的风控都跟我表达过，对投后管理感觉很无力，无从下手。
这很正常，因为整个市场都没有很成熟的体系，面对这个新课题，大家都在探索。
我说的也不一定就对，而且你们也看得出来，我的重心一直是放在监管，调查贪腐和财务造假上的。
这只是有后管理的一部分，但这些是基础，底气。
其实万事万物都是相通的，咱们一定要时刻记住，管理过程，控制过程，而不是只关注结果。
不要总想偷懒，总想着一劳永逸，准入门槛和筛选固然重要，但远没有后期的跟进，监督，管理重要。
围绕投后管理的每个环节，我们都可以提供外包、培训等相关服务，各位老板有需求可以联系我们哈。
我做尽调这些年（六十四）-关于投后管理的小建议
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