作者：庞梦圆
监制：邵乐乐
来源：窄播（ID：exact-interaction）
渠道对自有品牌（PB）的投入持续增加。除奥乐齐、山姆、盒马等成熟零售商外，折扣零食店和区域超市也开始从单纯销售向参与商品定义延伸。
行业存在一种担忧：掌握货架、流量和数据的渠道若进一步掌控商品定义权，可能挤压品牌生存空间。对于成本刚性、差异化有限的品类，PB业务毛利较低，部分乳企因此谨慎控制PB占比。
然而，部分企业将PB视为新增量。方便速食品牌莫小仙自2025年起系统尝试PB业务，与沃尔玛、盒马合作共创产品。其创始人王正齐认为，PB不仅能带来订单，更能通过头部渠道验证产品、倒逼研发与供应链效率提升，反哺自有品牌业务。
莫小仙凭借消费品牌经验、自建工厂及研发团队，实现了从承接生产到参与商品定义的跨越，为品牌如何在渠道PB浪潮中实现增长提供了样本。
品类机遇：速食留给品牌的空间更大
渠道发展自有品牌通常遵循特定路径：从水、牛奶、日化等标品起步，扩展至休闲零食，最后进入速食领域。鲜食则因业态不同出现时间各异。目前，涉足速食PB的主要是两类渠道：一是沃尔玛、盒马、奥乐齐等综合能力强、PB比例高的成熟渠道；二是三四线生鲜超市，因供应链限制转而与专业开发者合作速食以补充差异化。
不同品类在渠道中承担不同角色。水和基础白奶主要用于建立价格形象和彰显调性，休闲零食负责制造新鲜感。而速食和鲜食旨在提供独家商品，解决“别处买不到”的需求，直接决定复购率。
渠道进入速食PB，标志着其目标从降低采购成本转向创造独家商品和提升复购。速食开发难度大，涉及主食、菜包、酱料等多环节协同，难以仅靠贴牌完成。渠道需要能参与定义商品、创造差异价值的供应商，而非单纯产能提供方。因此，速食品类中，渠道难以仅凭流量替代品牌。
能力门槛：既懂需求又能落地生产
承接PB需求的企业需兼具消费者洞察、渠道理解力以及配方、工艺、成本和量产的控制力。渠道拥有数据，但缺乏将模糊需求转化为具体产品的“翻译”能力。
头部渠道对PB产品要求极高，涵盖配方清洁度、口味还原度、视觉表现、成本控制及稳定交付。莫小仙与盒马的合作始于商品定义前阶段，双方基于各自优势（盒马的数据洞察与莫小仙的工艺理解）共同筛选开发方向。莫小仙坚持自身判断标准，拒绝还原度低、稳定性差或工业转化风险高的项目。
理解渠道特性至关重要。不同渠道客群定位不同，如盒马聚焦高消费能力人群，沃尔玛侧重南方口味，奥乐齐强调质价比。食材选择需匹配渠道核算逻辑，否则可能导致项目失败。
产品定义后，关键在于低成本下的稳定大规模生产。莫小仙于2024年在河南民权投产自建工厂，缩短研发与生产距离，加速配方验证与调整。在与沃尔玛沃集鲜自热米饭项目的竞标中，莫小仙凭借自有工厂带来的综合质价比优势中标。
自有工厂并非必要条件，核心在于能否实现产品和交付的稳定性。掌握关键原料、核心配方或拥有稳定可控生产伙伴的品牌亦可参与共创。真正的差距在于研发、供应链、生产和组织的协同能力。
PB是“一把手”工程
PB业务的推进需要最高管理层的直接推动。王正齐认为，PB是检验企业快速响应消费者需求能力的直接形式。为此，莫小仙调整了研发节奏和组织架构。
针对盒马等前置开发的需求，莫小仙改变了以往线性流程，实行研发、采购、制造、交付同步启动的项目制。为核心客户配备覆盖多职能的直接服务团队，后台部门共同支持。这种模式要求人才具备复合能力，莫小仙因此设立“PB经理”岗位，并从连锁餐饮、便利店PB体系跨行业引进人才。
为避免被短期需求带偏，莫小仙制定了清晰的产品演进路径：2026年聚焦清洁标签，2027年攻坚营养均衡，后续优化味道还原度并延伸至短保产品。渠道端同样需要顶层推动，若内部采购与销售考核割裂，PB产品易沦为库存。
PB是“能力跃迁”的契机
PB业务毛利通常低于自有品牌，其核心价值在于赚取效率和成本优势，并作为能力跃迁的契机。
首先，PB降低了新品研发风险。借助成熟渠道验证购买、评价和复购，且由渠道承担库存风险。
其次，头部渠道的高标准反向提升了企业的产品认知。通过与渠道共创积累的原料、配方和研发经验，可回流至自有品牌，提升产品竞争力。
第三，经头部渠道验证的产品，在保护期后可调整后进入长尾渠道，利用时间差获取增量。
莫小仙目前PB产品占比不足10%，预计未来上限为30%-40%。适合抓住PB机遇的是具备研发和供给能力、仍需拓展渠道的成长型品牌。只有当共创形成的洞察和能力真正回流至自有品牌，形成闭环，PB才能从订单增长转化为品牌收益。
