一线大牌退居幕后，零售商掌握商品定义权
自有品牌的发力愈发猛烈。以统一为例，其在长白山的工厂同时生产自有品牌“爱夸”（售价2.5元）和为胖东来代工的DL水（售价1.2元）。最终，价格减半的DL水凭借渠道背书成为热销品，知名度甚至反超爱夸。
同水源、同工厂，贴上零售商标签后价格更低却更受欢迎，这种反差正成为消费品行业的常态。立白为胖东来定制洗衣液、今麦郎给盒马代工茶饮料、甘源食品为山姆代工坚果等现象屡见不鲜。
财报数据印证了这一趋势：2025年上半年，统一企业中国策略联盟代工业务收入达6.71亿元，同比增长159.5%；洽洽食品2024年通过山姆渠道销售额约2亿元，同比增长50%-60%；酒鬼酒2025年在胖东来销售额达1.96亿元，占其全年销售总额的17.66%，胖东来已成为其第一大客户。
一方面是一线大牌退居幕后成为代工方，另一方面是汇源、伊利、统一等传统品牌在前端货架的存在感下降。这背后的核心逻辑在于：零售商接管了商品的“定义权”。
山姆、盒马、胖东来等零售商拥有精准的会员大数据，深知消费者在口味、规格及价格区间的需求。通过调用大牌成熟的制造能力、原料供应链及品控体系，零售商能够以较低的营销和流通成本，打造出极具性价比的商品。
对于工厂而言，代工是应对产能过剩的选择。随着快消行业增速放缓，许多一线工厂面临设备闲置和高额固定成本压力。尽管代工利润微薄且可能反噬自家市场，但大规模、稳定回款的订单有助于分摊固定资产折旧，维持车间开机率并保障现金流。
然而，隐忧随之而来。快消企业的核心资产是品牌溢价，但在当前模式下，消费者认可的是渠道的严选与品质背书，对具体代工厂逐渐脱敏。一旦消费者习惯只认准渠道招牌，大牌身上的品牌光环将被剥离，沦为赚取微薄加工费的后台供应商。
从“二房东”到“专业买手”，商超角色彻底翻转
随着一线大牌深化代工合作，零售商被推至台前。沃尔玛、盒马、七鲜、小象超市等企业的自有品牌比例显著提升，硬折扣超市如奥乐齐、超盒算NB的自有品牌占比更是超过50%。胖东来帮助永辉、步步高调改时，大批量下架传统大牌，换上自有商品和直采生鲜，便是这一趋势的缩影。
据中国连锁经营协会（CCFA）与波士顿咨询数据显示，中国商超自有品牌销售额渗透率约为8%，全渠道占比仅1%-2%。相比之下，美国商超自有品牌渗透率约26%，西欧超过40%。预计未来五年，中国商超自有品牌渗透率有望提升至20%-30%。
这一转变源于两方面原因：一是消费者需求升级，既追求极致性价比，又关注成分与品质，传统大牌的标准化产品难以满足细分需求；二是同质化竞争下，只有独家商品才能形成差异化竞争力，避免陷入单纯的价格战。
零售商的自营思路也在进化。从早期通过纸巾、矿泉水等低门槛品类赚取毛利差，发展到如山姆瑞士卷、盒马海鲜等具有规模效应的爆款。消费者因特定商品办理会员、进店消费，让零售商意识到“商品即流量”，自有品牌已从边缘业务转变为核心战略。
如今，头部零售商正系统性构建供应链。商超角色已从过去的“中间商”、“二房东”转变为替消费者把关的“专业买手”。货架上摆满自营货，本质上是零售商通过严选建立信任，帮助消费者降低决策成本。
拒绝简单贴牌，深耕供应链才是长久之计
代工生意并非毫无风险，消费者日益精明，开始关注配料表背后的代工厂信息。娃哈哈纯净水由今麦郎代工引发价格争议、麻六记酸辣粉因代工厂阿宽食品质量问题被下架、奥乐齐美妆产品涉嫌抄袭等事件，均表明若质量或版权出现纰漏，渠道累积的信任将大打折扣。
对比欧美成熟市场，Costco的Kirkland或奥乐齐自营品牌之所以能成为金字招牌，关键在于两点：
首先是极高的商品标准。Costco定制产品并非简单换标，而是要求原料等级更高、添加剂更少、克重更足，实现“花更少的钱，买到比大牌更好的品质”。
其次是给予工厂充分的机制保障。奥乐齐通过长约包产能、买断不退货、直连砍中间商等策略，与工厂形成利益共同体。稳定的订单和快速的回款让工厂敢于投入研发和顶级设备，而渠道则克制毛利，留出合理利润空间给制造端。
反观国内部分商超，仍停留在“挑个大厂贴标”的捷径思维，试图通过简单贴牌赚取高毛利。这种“甩手掌柜”式的做法已难以为继，山姆上架大众品牌引发会员不满即是警示。
做自有品牌的门槛远高于此。国内商超唯有走出“贴牌收割”的幻梦，制定高于行业的硬指标，深耕品控管理与供应链建设，才能将这门生意转化为长久生存的硬实力。
来源/灵兽（ID：lingshouke）
作者/十里