一位采购经理给采购审计人员的几点建议- 大数跨境

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一位采购经理给采购审计人员的几点建议

SCMP供应链管理专家报名指南

2026-10-06

导读：请审计的同行们，把采购当成需要帮助的队友，而不是需要盯防的对象。

接到审计通知的那几天，采购办公室的气压通常都会低几度。同事们翻箱倒柜找合同、补签字，嘴上不说，心里都在盘算同一个问题：这次又会被挑出什么毛病。

我在采购岗上干了十几年，内部审计、专项审计、离任审计都经历过，态度倒是从最初的紧张，慢慢变成了现在的欢迎。态度转变的原因很简单：被审的次数多了，发现真正专业的审计，不是在找麻烦，而是在帮我把多年的隐患翻出来晒一晒。

今天想以一位采购经理的身份，跟审计同行说几句心里话。谈不上指导，算是一线使用者的反馈。

审流程，先别急着翻单据

审计组进场之后，最常见的动作是抱走一摞采购订单，然后逐张核对签字、比价记录、入库凭证。查得仔细，态度也认真，但往往查完就出一个结论：流程不规范。

我想说的是，单据只是流程的影子。真正的流程长在系统里、长在评审会里、长在那些没有留下纸质痕迹的沟通里。比如紧急抢修的物料，采购先电话跟使用部门确认，再补走系统流程；比如框架协议下的分期下单，根本不会每单都重新比价。这些做法在制度上可能不完美，但在业务场景里是合理的。

建议审计进场的第一周，先花时间把采购流程的全貌搞清楚：从需求发起到付款，中间有哪些环节、谁有权决策、系统在哪里设了门槛。把流程地图画出来，再回头去看单据，很多「不合规」会有完全不同的解释。

审决策过程，别只盯着价格

我见过太多审计报告，开头是「通过比价，发现该笔采购单价高于市场均价」。这个结论本身没问题，问题在于价格背后是有决策过程的。

同样是偏高的单价，可能是交付周期短，供应商加了加急费用；可能是技术标准特殊，只有两家能供；可能是汇率波动、原材料涨价，合同签得早，价格锁定得晚。这些信息都写在评标记录、比价分析、谈判纪要里，可审计报告往往只看最终结果，不看当时的决策依据。

如果能把注意力从「价格高不高」挪到「决策当时的信息是否充分、理由是否成立」，审计质量会明显不一样。前者是挑毛病，后者是查漏洞，两者差的不是工作态度，是专业理解。

分清楚「不合规」和「不完美」

采购这个岗位有个特点：只要想查，任何一家企业的采购流程都能查出问题。制度永远跑在业务后面，十全十美的合规操作，在真实的商业环境里几乎不存在。

问题在于，有的问题是该整改的漏洞，有的问题只是不够好看的规范。供应商送一箱水果，属于年节往来的正常人情，和收了回扣帮供应商抬价，是两码事。紧急采购没走完三家比价，和明知可以做比价却故意指定供应商，也是两码事。

审计的分寸感就在这里：不放过真问题，也不冤枉正常的业务判断。给每一个「问题」留一句解释的空间，再去判断它是主观故意、客观无奈，还是流程缺陷。这一条做好了，审计的权威性和采购的配合度都会高很多。

让数据说话，别让印象说话

再说一个细节。审计组进场之前，通常已经看了一些材料，对采购部门有了初步印象，比如「这家公司采购管理比较乱」。带着这个印象进场，看什么都像问题。

建议多让数据说话。同一个物料，纵向看历史采购价格，横向看同行参考价，再结合当时的市场行情曲线，比主观判断可靠得多。数据摆出来，结论自然就立住了，采购这边也心服口服。

另外，数据口径一定要对齐。采购说的「成交价」是含税到厂价，审计那边算的可能是不含税的裸价；采购统计的「到货周期」从下单算起，审计可能从需求提出算起。口径不一致，讨论半天都是鸡同鸭讲，最后还得返工。

开的是药方，不是罚单

我一直觉得，审计报告的价值不在「发现」，在「改得动」。这句实在话，我记了很多年。

只列问题清单的报告，采购部门看完除了紧张，没有别的收获。如果能在每个问题后面写清楚：整改建议是什么、谁来牵头、什么时间闭环、怎么验证效果，这份报告才真正算得上有用的管理工具。

审计和采购的关系，本质上是同一个公司里的两拨人，共同对这个公司的钱负责。审计把流程漏洞找出来，采购把漏洞补上，生意才能做得长久。互相拆台，最后吃亏的是公司；互相成就，最后受益的也是公司。

最后一句话

说了这么多，其实就一句话：请审计的同行们，把采购当成需要帮助的队友，而不是需要盯防的对象。

被审了十几年的我，还是很愿意在审计进场时泡好茶，把流程讲清楚，把数据拉出来。因为我知道，真正的好审计，能帮我把这些年一直想改、又一直没有动力改的隐患，一次性推到阳光下。

改得动的审计，才是好审计。这是我在采购这边，最想对审计同行说的话。

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