第一：把CBB当成“标准化零件库”，没有经过筛选和价值判断; 导致CBB库成了零件数据库或模块清单，没有作为公司战略性技术储备；

第二：过低追求通用性,忽略了产品的灵活定制化；随着用户场景的多样性，用户对产品个性化要求越来越明显,因为“80%通用+20%定制应是CBB追求的目标,而不是一味的追求全面通用性CBB；

第三：对CBB的应用缺乏有效的运作与激励机制；系统工程师在进行新产品设计时是否需要以CBB为优先，各职能部门是否有责任输出专业领域的CBB?均缺乏相应的约束机制,导致CBB管理的随意性；

第四：“重建设，轻运营”，缺乏CBB生命周期持续演进; CBB库建设起来之后需要对各个CBB版本进行维护。如果入库后的CBB像进了博物馆，新团队想用时发现“年久失修”，只好弃用或少用；CBB库需要进行维护；

第五：技术驱动而非需求驱动，CBB与市场脱节; CBB规划如果由纯技术团队主导，容易基于技术热情或模仿竞品，规划出一堆“高大上”但产品线并不急需的模块，最终无人采用。‌如某家电企业技术中心规划了“超低功耗智能语音交互CBB”，用了最先进的边缘AI芯片，但产品线面向中端市场、消费者对价格敏感，模块因成本过高始终无人问津。CBB的规划应结合产品树和技术树，来实现CBB的市场价值:

     随着市场竞争进入白热化, 很多成立多年的企业本身已有一定的市场积累和技术积累, 但面对客户提出新的需求而束手无策，开发成本和开发周期已明显落后于友商。但很多项目的子系统或技术均与原有的项目只是系统的重构,部分子系统的升级，如材料、结构、工艺的变化, 而并非核心系统的变更。因此，核心子系统或技术模块完全可以使用CBB进行快速的产品开发。

  共创力咨询认为，唤醒企业仓库中“沉睡”的CBB应经历以下几个步骤：1、CBB的规划,应来源于产品树和技术的梳理, 所有的CBB应为产品创造价值,将有价值的CBB进行判断，以下是一个初步的判断条件：

Ø占公司或产品线硬件发货额80％的产品所应用的BB；

Ø占公司或产品线软件发货代码总量80％的产品所应用的BB；

Ø对公司或产品线产品发展影响较大/有战略意义的BB；

Ø价值下跌很快且采购成本很高的外购件，如CPU、主板；

Ø对产品制约很大、有较大采购风险的外购件；

Ø供应商独家供货的外购件；

Ø对采购成本影响较大的外购件；

Ø对总体方案有较大影响的关键器件；

2、对CBB进行开发并进行描述；CBB作为应用最为频繁的模块应进行充分的设计和验证，尤其对CBB的接口和兼容性进行充分的测试，以下是某公司CBB的开发路标：

      另外，需要对CBB的规格进行描述,以便各产品开发团在CBB库中查到并调用CBB,一般描述的格式如下：

3、对CBB的使用应有相应的约束和激励机制。     

   CBB的推广需要产品开发团队的支持, 如项目经理、SE等关键角色，需要在产品开发流程中使用CBB或产出CBB。如某公司对于产品开发团队的激励如下：

1.   CBB应用奖

Ø奖励对象：CBB应用奖的评奖对象是本年度完成方案评审的新研产品系统工程师SE；

Ø评奖办法：在成功通过评审的方案中，评选出使用CBB数量最多的方案予以奖励。

Ø评比周期：每年度一次。

2.   CBB贡献奖

Ø奖励对象：提出CBB开发需求的SE、试用CBB的项目SE，以及CBB开发团队。

Ø评奖办法：CBB完成开发并成功上架后，对CBB开发团队、提出CBB开发需求的SE、试用CBB的SE进行奖励。

Ø评比周期：每年度一次。   

      面对庞大的组件及技术分类，如果依赖于手工的管理工作量巨大, 产品树和技术树的维护是

   产品CBB开发管理的基础，做好产品树建立和维护，产品CBB的开发判断立项才有准确来源、产品CBB共用率的计算、使用评估等才有依据。因此，CBB信息化平台构建是必要的：

    CBB信息化平台解决了以下方面的问题：

       1）可以随时统计CBB使用的次数, 并定期对CBB进行维护和管理，如将不再使用的CBB的优先级降低:

       2) 能让开发人员及时查询到自已需要的CBB，让技术得到重用，提高的了开发效果和质量。

 5、确定CBB考核指标： CBB如何考核？CBB除了提升了产品质量外，还为集团和各个子公司节省了大量技术研发的成本, 那么，究竟如何考核CBB呢？ 根据共创力咨询大量实践，有如下的一些指标，供大家参考：