渠道是中国制造业出海的稀缺资源，也是熬时间的环节，在海外设点、招人、铺网络是常规路径，拓展难度大、周期长。
新锐股份作为凿岩耗材领域的代表企业则选择了一条高效率也伴随高投入的差异化路径，它通过并购海外成熟渠道商，直接获取客户名录、服务网络与本地团队，快速切入全球顶级矿企供应链。
过去五年，公司境外收入从约4亿元增长至10.62亿元；2025年境外客户期后回款率达95.88%，显著高于境内50.86%的水平，回款质量的差异也侧面反映海外渠道掌控力的差异。
本文将以新锐股份为样本，拆解其海外渠道建设逻辑。
矿业耗材品类的渠道逻辑
新锐股份并非工程机械整机厂商，而是专注于硬质合金及下游工具的耗材供应商，核心业务分为凿岩工具、硬质合金、切削工具三大板块。2025年，公司凿岩工具收入11.20亿元，同比增长32.32%；硬质合金收入7.42亿元，同比增长40.57%；切削工具收入3.63亿元，同比增长48.34%
耗材与整机属于两种完全不同的商业形态。整机产品多为一次性采购，竞争聚焦品牌、单价与系统服务；耗材具备持续复购属性，竞争核心在于能否进入客户的合格供应商名录并长期稳定供应。
对于矿山企业而言，钻孔耗材直接影响开采安全与作业效率，供应商认证周期长达数年，需经过送样检测、井下实测、寿命验证等多重环节；一旦进入采购名录，供需双方会形成强绑定关系，客户转换成本极高。
这一行业特性决定了在矿业耗材领域，渠道与客户关系本身就是核心护城河，产品技术只是入场基础。无法通过认证的产品，性能再优异也难以实现销售；而掌握渠道入口与本地服务能力的主体，掌握了市场的话语权。
基于此，我们再来看企业拓展海外市场通常面临的三种路径选择，自建渠道体系稳固但周期过长，经销模式启动快但话语权弱，并购整合切入快但对资金与整合能力要求高。
新锐股份最终选择了并购路径。公司并非没有尝试过前两种模式，而是在实践中验证了对矿业耗材这一细分领域并购渠道是长期来看性价比较优的扩张方式。
从出口到并购的出海渠道进化
回顾新锐股份的海外拓展历程，清晰呈现出从产品输出到渠道掌控的发展脉络。
公司出海起点可追溯至2009年，其牙轮钻头首次进入智利市场，凭借1300米钻孔深度的实测表现，从国际厂商手中获取20只试验订单。此后较长一段时间内，公司以直接出口模式为主，通过经销商将产品销往澳洲、南美等矿业市场。这一阶段属于典型的“借船出海”，产品实现了跨境销售，但客户资源归属经销商，渠道话语权缺失。
转折点在2016年9月，新锐股份收购澳洲AMS公司91%股权，标志着海外拓展从产品出口向本地化渠道运营升级。通过本次收购，公司在澳洲拥有了自主服务网点与本地运营团队，不再单纯依赖第三方经销商。截至2025年，澳洲AMS营收从收购初期的2663万澳元增长至8308万澳元，年均复合增长率达12.05%，验证了本地化运营的价值。
在此期间，公司同步推进国内产能与技术布局。2022年，公司先后收购株洲韦凯、新锐惠沣、锑玛刀具等国内企业，这笔并购的核心是获取切削工具的产能与技术储备，属于买产能、买技术，与海外买渠道的并购性质虽然不同，但也为后续海外市场扩张奠定了产品基础。
真正的大手笔海外渠道并购是在2025年。2月，新锐以4200万美元全资收购智利Drillco公司；4月，收购澳洲Drillers World公司80%股权。这两笔交易是并购换渠道的典型案例，其中Drillco的核心价值在于其在南美市场经营多年的客户网络与PUMA品牌。
2026年，新锐进一步收购富邦工具70%股权、签署慧联电子框架协议，将业务边界从矿用耗材延伸至齿轮刀具、PCB刀具领域，打开第二增长曲线。
整体来看，新锐股份用十余年时间完成了产品出口的基础铺垫，再通过近两年的密集并购，直接将海外成熟渠道与客户资源纳入体内，实现了渠道掌控力的跃迁。
海外并购渠道虽然快，但要算好账
买渠道的本质是用资金成本换取时间成本，划不划算需要把账算清楚。
先说成本。以核心标的智利Drillco为例，4200万美元的收购对价对应2024年前8个月约1.19亿元人民币的归母净资产，市净率约2.56倍；而标的公司收购前一年归母净利润仅42万美元，盈利能力较弱。这一定价逻辑并非针对当期盈利，而是对其渠道价值、客户资源与品牌价值的定价。
并购的代价直接体现在财务报表中。
一是商誉大幅增长。2025年末公司商誉总额2.66亿元，同比增长90.28%，仅Drillco一项就新增商誉1.17亿元；
二是存货规模高企。Drillco并表带来1.78亿元存货，其中库龄两年以上的存货占比22.39%，公司解释为矿山作业周期长，需提前备货以保障交付；
三是现金流承压。2025年公司经营性现金流净额1.55亿元，同比下降23.26%，并购支出与存货占用是主要影响因素。
再说并购带来的渠道价值。新锐并购的核心价值逻辑在于国内的产能优势与成本优势注入海外渠道网络，实现协同效应。并表首年，Drillco归母净利润从42万美元提升至150.25万美元，同比增长257.74%；Drillers World归母净利润从17.97万澳元提升至62.37万澳元，同比增长247.08%，业绩增速显著高于收购前。
从投入产出的整体维度粗略测算。新锐海外并购的显性现金支出中，Drillco约3亿元、Drillers World约0.2亿元，加上澳洲AMS的历史投入，合计约3.5-4亿元量级；而公司境外收入从2016年收购AMS前的2-3亿元，增长至2025年的10.62亿元，六年间增量约7-8亿元。换言之，每1元海外并购投入，对应撬动约2元的境外收入增量。
需要说明的是，该推算未扣除整合成本、资金成本等隐性投入，但足以说明并购渠道模式在经济上具备可行性。
整合搭建以澳洲为枢纽的全球渠道网络
持续的并购整合，最终形成了一张覆盖全球核心矿业市场的实体渠道网络。
新锐股份的海外架构以澳洲新锐公司为核心枢纽，全资控股澳洲AMS、美国AMS、美国DHI、Drillers World，以及加拿大、马来西亚、中东迪拜等地的子公司；智利Drillco自身下辖澳洲、南非、韩国、秘鲁、美国、意大利、英国7家孙公司，形成“南美—欧洲—澳洲”的三角渠道网络。韩国新锐为苏州母公司直接控股。
截至2026年上半年，公司境外控股子公司共计17家。
需要说明的是，2025年末公司披露通过非同一控制下收购并入的子公司共21家，与“境外控股子公司17家”属于不同统计口径，前者统计历年并购并入的主体总数，后者统计当前境外控股的经营主体，二者并不矛盾。
这一渠道网络的核心价值不仅在于销售，更在于本地化落地能力。Drillco在智利实现本地生产，澳洲AMS在澳洲提供本地化服务，这种落地式而非过境式的布局，是规避贸易壁垒、提升客户响应速度的关键。
根据2026年投资者关系活动记录，公司将继续以澳洲、智利、美国子公司为支点深化属地化服务，同时拓展中东、非洲等新兴矿业市场。
直控渠道与直供全球大客户
渠道建设的成效，最终体现在客户关系与回款质量上。新锐股份通过并购渠道，实现了从经销间接供货到直供全球矿企的客户关系跃迁。
早期公司产品通过经销商间接进入巴西淡水河谷、智利国家铜业等企业的供应链，产品抵达终端但客户关系归属经销商，公司议价能力有限。并购完成后，公司已成为必和必拓、力拓、FMG三大全球铁矿巨头的直接供应商，同时进入MinRes、Perenti等矿业服务商的供应体系。原南美市场通过经销覆盖的大型矿企，多数转为合并报表范围内的直接客户。
2025年公司新增的大客户主要集中在巴西、秘鲁、智利等南美市场，其中单一大客户贡献收入7576.26万元，同比增长169.56%。
渠道质量的直接佐证是回款数据。2025年公司境外客户期后回款率达95.88%，显著高于境内50.86%的水平。公司解释，境外客户以大型矿业集团和长期合作经销商为主，信用资质更优，结算方式多为预付款或短信用期。这意味着渠道发展到该阶段，公司输出的不仅是产品，更包含了供应链信用与话语权。
市场地位方面，公开信息显示新锐股份矿用牙轮钻头国内市占率超过50%，位列第一；澳洲、南美市场市占率位列前三；其Shareate品牌在秘鲁市占率约36%、在澳洲约25%；在秘鲁Antamina矿的牙轮钻头份额达80%，以上数据足以印证公司在全球细分市场的已经站稳。
海外并购渠道逻辑谁可以学？
并购渠道模式并非适用于所有制造业出海场景。
对于重资产、品牌驱动的整机厂商，渠道并购无法替代品牌力与技术壁垒的构建；该模式更适用于新锐股份这类耗材企业，客户认证壁垒高、渠道粘性强，且企业具备充足现金流以承担前置商誉成本与整合成本。
从产业维度看，中国制造业出海的渠道建设大致可分为三类路径，新锐股份是其中并购型路径的典型代表。
一是自建型。以三一重工、中联重科等工程机械整机龙头为代表，依靠自主建设和开拓海外网点、深耕本地化运营，渠道体系最稳固、品牌穿透力最强，但建设周期长、投入重。
二是并购型。以新锐股份等耗材企业为代表，通过并购海外渠道商快速获取客户资源与市场入口，扩张速度快，但前期资金投入大，对整合能力要求高。
三是借势型。以同力股份、耐普矿机等矿卡及矿山服务商为代表，先依托中资矿企出海的配套需求实现产品出海，再逐步拓展第三方客户、走向独立直营，速度与投入居中。
三种路径没有绝对优劣，核心是匹配企业的发展阶段、资源禀赋与行业属性。
新锐股份的案例价值在于其并购渠道模式的成功实践，即并购前精准评估标的的渠道价值，并购后以产能与成本协同激活渠道网络，最终以直销占比、客户层级、回款质量等指标验证渠道价值。
从全球竞争格局看，全球矿山耗材市场长期被山特维克、安百拓两大百年巨头主导，合计占据约八成市场份额。新锐股份矿用牙轮钻头全球市占率已跻身前三，其竞争优势并非技术与品牌的全面超越，而是性价比+多品类+本地化并购的差异化组合，通过并购绕开自建渠道的时间成本，快速在巨头覆盖不足的细分市场站稳脚跟。不可否认的是，在技术沉淀与品牌厚度上公司与国际巨头仍存在差距，还有很长的路要走。
1. 工程机械行业龙头