同为深圳起家的充电配件品牌，绿联与倍思选择了截然不同的发展路径。绿联财务透明但面临现金流压力，倍思虽未公开财报却遭遇产品召回危机。前者深耕品类，后者拓宽渠道，两种模式各有代价。对于跨境卖家而言，绿联的财报数据与倍思的召回事件，均提供了重要的行业参考与警示。
绿联与倍思均起步于深圳，凭借数据线、充电器等核心产品打开市场并拓展至海外。至 2026 年，两者的显著差异体现在财务透明度与风险管理上。绿联作为上市公司，定期披露各项财务指标，其风险可从报表中量化；而倍思因未公开完整财报，外界难以评估其经营全貌，但其充电宝召回事件则将产品安全问题推向了台前。
明账的代价：利润增长与现金流承压
绿联 2025 年营收达 94.91 亿元，同比增长 53.83%；归母净利润 7.05 亿元，增长 52.42%。2026 年上半年，营收与净利润分别增长 50.92% 和 56.90%，达到 58.21 亿元和 4.31 亿元。尽管规模与利润持续攀升，但现金流表现不及预期。
2025 年，绿联经营活动现金流净额由上一年的 6.24 亿元净流入转为 -3533 万元；2026 年上半年进一步降至 -7001 万元。同期，存货从 2025 年末的 20.01 亿元增至 2026 年 6 月末的 24.58 亿元。业务扩张带来的备货需求以及采购、人力、税费等前置支出，导致资金占用增加。这表明，账面利润并不等同于现金周转能力。
绿联于 2024 年 7 月在创业板上市，并于 2026 年推进赴港上市进程。2 月首次递表，8 月取得境外发行上市备案并再次递表，截至 9 月底仍在进行中。上市虽然拓宽了融资渠道，但也使得经营的每一项数据都置于投资者的审视之下。
暗账的自由：信息不透明与潜在风险
倍思品牌创立于 2011 年，专注于充电与数码周边领域。尽管在 2023 年完成了 A 轮及 A+ 轮融资，但作为非上市公司，倍思并未披露可供逐年对照的完整财报。外界仅能知晓融资额度，难以通过统一口径核实其收入、利润、存货及现金流状况。
这种不透明性既是倍思的经营自由，也是其短板。经销商、供应商及渠道方在评估其经营规模时，主要依赖出货情况与行业口碑，缺乏直观的数据支撑。非上市公司的负面消息往往具有滞后性，增加了合作伙伴的判断难度。
渠道策略：平台依赖与分散布局
2025 年，绿联在 Amazon 渠道的主营业务收入为 34.91 亿元，占渠道总收入的 36.81%；2026 年上半年，该数值增至 22.80 亿元，占比提升至 39.22%。与此同时，绿联积极拓展线下渠道，2025 年线下收入增长 59.40%，产品已进入 Walmart、Costco、Best Buy、MediaMarkt 等国际零售巨头。
尽管线下渠道快速增长，但 Amazon 仍是其重要收入来源，单一平台依赖带来的经营波动风险依然存在。2025 年绿联销售费用达 18.95 亿元，随着业务扩张，渠道服务、推广及人员支出同步增加。新渠道在带来订单的同时，也加剧了资金占用。
相比之下，倍思的海外布局更为分散，涵盖 Amazon、AliExpress、Walmart.com 及自有网站等多个平台。速卖通、Lazada 等平台在其海外业务中占据重要地位。这种分散策略增强了抗单一平台风险的能力，但也导致品牌溢价难以在各个市场集中建立。
产品策略：深耕品类与广泛铺货
绿联 2025 年的收入主要来源于充电创意、智能办公、智能影音和智能存储四大类产品。其中，智能存储业务表现突出，收入达 12.26 亿元，同比增长 213.18%；2026 年上半年继续贡献 7.70 亿元收入。NAS 产品已形成独立业务线，但其 33.12% 的毛利率低于公司整体 39.18% 的水平。深耕品类意味着更高的研发与售后投入。
倍思则采取广泛铺货策略，除充电产品外，还覆盖音频、车载及其他数码周边。多样的品类满足了更广泛的需求，但也使采购、库存管理及质量控制变得更为复杂。由于缺乏同口径数据，两种模式的效率难以直接对比，但倍思的管理复杂度显然更高。
安全警示：充电宝召回与合规成本
倍思在美国市场经历了两次充电宝召回事件。2024 年 6 月，因安全隐患召回型号 PPCXM06 和 PPCXW06 磁吸充电宝约 13.2 万台；2025 年 5 月，再次召回型号 BS-30KP365 的 65W 充电宝约 5.54 万台。
2025 年 6 月，电芯供应商安普瑞斯因 3C 证书暂停引发行业震动，安克、绿联、倍思、罗马仕等品牌均在受影响名单中。这反映出在充电宝领域，品牌间的安全差距较小，多数品牌依赖相同的上游电芯供应。
召回不仅涉及退换货，还包括消费者通知、售后处理及产品处置等一系列复杂流程。美国 Amazon 已宣布，自 2026 年 11 月 2 日起，涉及锂电池等强化安全要求类目的商品，无论卖家销售额是否达到原有门槛，均须维持最低保额为每次事故及累计 100 万美元的商业责任保险。
带电产品的合规投入应纳入定价体系，以应对潜在的召回与保险成本。
供应链管理：外协为主与自建工厂
绿联采用“以外协成品采购为主、自主生产为辅”的模式。外协生产支持了其大规模的产品供应，但供应商管理与质量验收必须严格把控。
倍思则在保留外协的同时布局自有生产，旨在加强对部分生产环节的控制。然而，无论是外协还是自建，电芯等上游材料仍需按批次进行严格验证。
两次召回事件提醒卖家，成品出厂前的检查不能替代对上游零部件的持续管理。即便拥有自建工厂，对电芯等关键部件的批次抽检依然不可或缺。
结语
平台依赖不会因公司规模扩大而自动消除。绿联在拓展线下零售渠道后，Amazon 收入占比仍接近四成。卖家在多元化布局时，需综合考量备货、账期及回款节奏。
品类宽度需与管理能力相匹配。每增加一个 SKU，都意味着库存、售后及质量记录的增加。特别是带电产品，必须提前测算召回、保险及售后成本，避免事后补救。
融资与上市虽能提供资金支持，但无法替代企业对产品安全与现金周转的管理。倍思需为召回承担责任，绿联则需解决利润增长下的现金流负值问题。
绿联将经营数据公开，其渠道扩张与资金压力清晰可见；倍思虽无公开财报，但召回事件暴露了其质量管理挑战。两条不同的发展路径，均面临着渠道、现金与产品安全的共同考验。对跨境卖家而言，绿联的年报可作为行业参考，倍思的召回公告则是重要的避坑指南。
